遊戲業為何需要不同類型的創辦人

對於一個以突破界限為傲的產業，遊戲業在領導者的組成上卻顯得有些停滯不前。遊戲的發展速度飛快（無論是機制、文化還是商業層面），但打造出最成功遊戲公司的創辦人卻幾乎一模一樣。

在過去十年裡，超過 100 家遊戲公司以 1 億美元或更高的金額被收購。這些創辦人是那些成功將想法轉化為真正事業的人。然而，當我們審視他們的背景時，會發現一個狹隘的景象：大多是男性、大多是非移民、大多來自相同的學術和技術背景。理論上，這不應令人意外，但它應該比現在更令人不安。

遊戲業為何需要不同類型的創辦人

在遊戲公司以 1 億美元以上金額被收購時，創辦人的平均年齡接近 50 歲。這與我們在科技界看到的現象非常吻合。所以，至少在高層級別，這並非年輕人的遊戲。

但真正引人注目的是年齡以外的因素：誰能獲得達到那個層級所需的經驗和資源。創辦一家公司很難，獲得資金更難，將其擴展到大規模收購更是難上加難。而在整個過程中，機會總是傾向於同一類型的人。

當我們審視性別時，這種偏見最為明顯。在價值超過 1 億美元的遊戲公司收購案中，女性創辦人僅佔 3.5%。即使我們將範圍擴大到包含至少一位女性共同創辦人的公司，這個數字也只上升到 7%。這比幾乎所有其他主要科技類別都要低。這不是人才供應問題，而是支持和資金問題。

移民創辦人的數據同樣觸目驚心。儘管移民在推動科技產業創新方面扮演著眾所周知的重要角色，但在這些高額收購的遊戲創辦人中，他們僅佔不到 5%。在更廣泛的科技領域，移民創辦了超過一半的美國獨角獸公司。遊戲業在這方面遠遠落後。

1 億美元遊戲公司收購案創辦人分析

相同的學位，相同的結果

數據集中的大多數創辦人都曾上過大學，這很合理。但更具啟發性的是他們所學科系的集中程度。電腦科學、工程學、商業學佔據主導地位。鑑於遊戲開發的技術性，這似乎是合乎邏輯的。但這也是一個錯失的機會。

遊戲不僅僅是軟體，它們是文化。它們反映、塑造並挑戰人們的思維、感受和連結方式。然而，這個產業卻不斷地透過相同的技術視角來篩選創辦人。這意味著團隊經常會錯失來自其他學科的觀點，例如設計、心理學、寫作、人類學，甚至是藝術史。結果呢？許多遊戲顯得過度工程化，缺乏靈感。

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遊戲是一個全球性產業，其玩家遍布各大洲和文化。但在公司規模擴張方面，卻由相同的五個國家主導：美國、英國、中國、以色列和加拿大。來自其他地方的創辦人要脫穎而出要困難得多。並非因為他們缺乏才華，而是因為人脈和資本並不存在，或者更糟的是，他們仍然尋找著過去成功的相同模式。

這不僅僅是公平問題，更是創新問題。如果你只押注來自少數幾個地方、擁有相同教育和職業背景的創辦人，你實際上為多少新想法騰出了空間？

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遊戲產業一直在談論包容性。舉辦了無數場座談會，簽署了多元化承諾。但真正的考驗不在於公司說了什麼，而在於他們資助、提拔和任命了誰。

目前，數據清楚地說明了一個故事：打造最成功遊戲公司的創辦人，其背景與十年前相比幾乎沒有變化。這是一個問題。不僅因為它不公平，更因為它限制了可能性。

偉大的遊戲來自於觀點的融合。來自於理解其他市場被忽略的創辦人。來自於擁有不同經歷、汲取不同學科知識、並以不同視角看待世界的人。

遊戲業並不需要更少的工程師或 MBA。但它確實需要更多元的聲音參與決策，特別是來自女性、移民和非傳統地區的創辦人。它需要那些能以不同方式思考的人，而不僅僅是更快地執行。

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這些都不是容易的事。資金週期演變緩慢。人脈網絡往往會自我強化。但這個產業已經沒有藉口了。

遊戲業之所以需要更多元化的創辦人，並非僅僅因為「這是正確的做法」，而是因為它正在停滯不前。當工作室追逐相同的公式，當投資者資助同一類型的團隊，當創辦人來自相同的狹隘背景時，這個產業就會失去其優勢。它停止冒險。它開始重複自己。最終，玩家會轉向別處。

人才並非短缺。缺乏的是決心，是投資者、發行商和平台願意支持那些擁有新想法的新類型人才的意願。如果遊戲產業想保持其文化相關性（並超越它一直在建立的回音室），它就必須停止獎勵相同性，並開始押注差異性。

遊戲的未來不屬於那些複製上一個成功案例的人。它屬於那些敢於打破模式的人。唯一的問題是，這個產業是否會在為時已晚之前為他們騰出空間。