لقد تغير قطاع صناعة وبيع ألعاب الفيديو بشكل كبير على مدى العقدين الماضيين. فقد انتقلت الألعاب من كونها منتجات تُباع عبر متاجر التجزئة الفعلية ومتاجر التطبيقات، إلى خدمات طويلة الأمد تُبنى حول علاقات مستمرة مع اللاعبين.
عمل Chris Hewish، رئيس شركة Xsolla، عبر العديد من التحولات الرئيسية في هذا القطاع. وقد شملت مسيرته المهنية مناصب في كل من Activision وDreamWorks Animation وSurvios وSkydance، حيث شارك في تصميم وإنتاج أكثر من 50 لعبة حققت مبيعات تجاوزت $1 مليار.
يقود Hewish اليوم شركة Xsolla، وهي شركة متخصصة في تجارة ألعاب الفيديو توفر خدمات الدفع والتوزيع وتحقيق الأرباح للمطورين والناشرين، بدءاً من الاستوديوهات المستقلة وصولاً إلى الشركات الكبرى. وهو أيضاً مؤلف كتاب Durable Advantage: Five Pillars of the Modern Game Business، الذي يبحث في كيفية بناء شركات الألعاب لبنية تحتية طويلة الأمد للتجارة والمدفوعات بدلاً من الاعتماد الكلي على منصات لا تملك السيطرة عليها.
بعد أكثر من 20 عاماً في مجالات التطوير والنشر والتجارة، يرى Hewish أن المرحلة القادمة من القطاع ستتشكل من خلال التجارة المباشرة للمستهلك (DTC)، والأنظمة البيئية القائمة على الحسابات، ونماذج تحقيق الأرباح المتغيرة، والذكاء الاصطناعي، والمدفوعات الإقليمية، والتطبيقات العملية للتقنيات الناشئة.
استخدم الرمز TRYHARD33 عند الدفع للاستفادة من العرض قبل انتهاء صلاحيته.
احصل على خصم 33% على اشتراك GAMES+
أصبحت صناعة الألعاب أكثر من مجرد لعبة
ذكر Hewish أن أحد أكبر التغييرات التي شهدها هو التحول في ما تمثله اللعبة كنشاط تجاري.
قال: "لقد كنت محظوظاً بالعمل خلال العديد من التحولات التقنية الكبرى في الألعاب: النشر على أجهزة الكونسول في Activision، والهواتف المحمولة والوسائط المتعددة في DreamWorks Animation، والواقع الافتراضي (VR) في Survios وSkydance، والآن البنية التحتية للتجارة المباشرة للمستهلك في Xsolla".
طوال معظم تاريخ الألعاب، كان بيع اللعبة يتضمن معاملة مباشرة نسبياً من خلال بائع تجزئة أو منصة. وبمجرد اكتمال عملية الشراء، كانت العلاقة بين اللاعب والشركة تنتهي فعلياً.
تغير هذا النموذج مع ترسخ ألعاب الخدمات الحية (live-service)، وعناوين اللعب المجاني (free-to-play)، والأنظمة البيئية المتصلة.
أوضح Hewish: "التغيير الأكبر هو ماهية اللعبة كنشاط تجاري. ففي معظم تاريخ الألعاب، كان بيع اللعبة يعني المرور عبر حارس بوابة، أو رف متجر، أو متجر تطبيقات، وكانت المعاملة هي نهاية العلاقة مع اللاعب".
"اليوم، تُدار أكبر الألعاب كأعمال تجارية حية لسنوات. لم تعد اللعبة هي كل النشاط التجاري؛ بل أصبحت هي الأساس".
أشار Hewish إلى أن هذا النهج كان مرئياً بالفعل خلال فترة عمله في Activision، حيث عمل على تقريب فرق التسويق والتطوير من بعضها البعض.
قال: "رأيت نسخة مبكرة من هذا في Activision، حيث بدأت في دمج فرق التسويق مباشرة مع فرق التطوير ليكون صوت اللاعب حاضراً على الطاولة منذ البداية".
تغير التوزيع جنباً إلى جنب مع نموذج العمل. فبدلاً من الارتباط بشكل أساسي بالأجهزة الفردية، أصبحت الأنظمة البيئية الحديثة للألعاب تدور بشكل متزايد حول حسابات اللاعبين.
قال Hewish: "لقد تغير التوزيع أيضاً. أصبح يركز على الحسابات بدلاً من الأجهزة، وأصبح اللعب المشترك (cross-play)، والحفظ المشترك (cross-save)، والتقدم المشترك (shared progression) أموراً متوقعة من اليوم الأول".
وبالنظر إلى المستقبل، حدد ثلاثة تطورات يتوقع أن تزداد أهميتها: الاقتصادات القائمة على الحسابات، وتحقيق الأرباح الهجين في الوقت الفعلي، والتجارة التي يقودها المجتمع.
"بالنظر إلى المستقبل، أتوقع ثلاثة أشياء: اقتصادات قائمة على الحسابات، حيث يحمل اللاعبون هوية واحدة عبر كل جهاز. وتحقيق أرباح هجين يعمل في الوقت الفعلي. وتجارة يقودها المجتمع، حيث يتم تقدير المبدعين واللاعبين على ما يقدمونه".
لماذا تعد التجارة المباشرة للمستهلك (DTC) مهمة
أصبحت استراتيجيات التجارة المباشرة للمستهلك جزءاً مهماً بشكل متزايد من النقاش حول توزيع الألعاب، خاصة للشركات التي ترغب في مزيد من التحكم في علاقاتها مع اللاعبين وعملياتها التجارية.
في كتاب Durable Advantage، يقسم Hewish شركات الألعاب إلى فئتين عريضتين.
قال: "هناك نوعان من شركات الألعاب، المستأجرون والمالكون".
"المستأجرون يبنون ألعاباً جيدة، ويوزعونها عبر منصات لا يسيطرون عليها، ويقيسون النجاح بعدد التنزيلات وتصنيفات الإطلاق. أما المالكون فيديرون علاقاتهم مع اللاعبين، وتجارتهم، وبياناتهم بأنفسهم، ويحولون تلك المزايا إلى قيمة تتراكم بمرور الوقت".
يمكن أن يصبح الأثر المالي كبيراً على نطاق واسع. استخدم Hewish لعبة افتراضية تحقق $200 مليون من الإيرادات السنوية لتوضيح الآثار طويلة المدى لرسوم المنصات.
"لعبة تحقق $200 مليون سنوياً تمنح حوالي $60 مليون للمنصات بموجب رسوم منصة بنسبة 30 بالمئة. على مدى عقد من الزمن، هذا يعني $600 مليون".
كما استند إلى تجربته الخاصة مع عنوان للهواتف المحمولة جذب قاعدة كبيرة من اللاعبين لكنه كافح للحفاظ على زخمه.
قال Hewish: "تعلمت هذا بالطريقة الصعبة. لقد أطلقت لعبة للهواتف المحمولة تجاوزت 100 مليون تنزيل في غضون أشهر، ومع ذلك شاهدتها تنهار بمجرد توقف الترويج، لأن النشاط التجاري لم يمتلك علاقة مباشرة مع هؤلاء اللاعبين".
يرتكز إطاره لبناء استراتيجية مستدامة للتجارة المباشرة للمستهلك على خمس ركائز: العلاقات، التجارة، الذكاء، الثقة، والوقت.
ومن بين هذه الركائز، يعتقد Hewish أن الذكاء غالباً ما يتم تجاهله.
قال: "الاستوديوهات تستهين بالذكاء أكثر من غيره".
وأوضح أن التغيرات في الإيرادات لا تعني دائماً أن اللعبة تحتاج إلى مزيد من المحتوى أو تعريب موسع. إذ يمكن للبنية التحتية وسهولة الوصول إلى المدفوعات أن تلعب دوراً أيضاً.
"إذا استحوذت محفظة رقمية جديدة على 20 بالمئة من لاعبي منطقة ما ولم تكن منصتك تدعمها، فستنخفض الإيرادات، وبدون بيانات المعاملات الخاصة بك، قد تستنتج بشكل خاطئ أنك بحاجة إلى مزيد من المحتوى أو مزيد من التعريب".
بالنسبة لـ Hewish، تقدم لعبة Warframe مثالاً لشركة ألعاب تحافظ على علاقة طويلة الأمد مع جمهورها.
"Warframe هي مثالي المفضل في القطاع. أطلقت Digital Extremes اللعبة في 2013 بدون ناشر كبير وبميزانية تسويق شبه معدومة، لكنها امتلكت علاقاتها مع اللاعبين منذ اليوم الأول، وبعد أكثر من عقد من الزمن لا تزال قوية".
يجادل Hewish بأن البنية التحتية المطلوبة لمتابعة هذا النهج أصبحت متاحة الآن للمطورين الصغار والناشرين الكبار على حد سواء.
"الخبر السار هو أن الهوية المملوكة، والتجارة المباشرة، والبيانات السلوكية أصبحت الآن في متناول الاستوديوهات بجميع أحجامها. لم تعد هناك تكلفة تقنية حقاً، بل مجرد تكلفة معرفية".
تحتاج تقنية البلوكشين إلى الانتقال إلى الخلفية
كانت تقنية البلوكشين والملكية الرقمية جزءاً من نقاش صناعة الألعاب لسنوات، على الرغم من أن التبني بين اللاعبين الرئيسيين ظل محدوداً.
قال Hewish إن الموجة الأولى من مشاريع ألعاب البلوكشين ارتكبت خطأً جوهرياً بوضع الآليات المالية قبل الألعاب نفسها.
"أولاً، يجب أن نكون صادقين بشأن سبب فشل الموجة الأولى. قادت ألعاب البلوكشين المبكرة بآليات مالية وتعاملت مع أسلوب اللعب كأمر ثانوي. هذا خطأ، وقد كشف اللاعبون ذلك على الفور".
لكي تصبح الملكية الرقمية مفيدة للاعبين العاديين، يعتقد أن التقنية الأساسية يجب أن تصبح أقل وضوحاً.
"ما يجب أن يتغير هو مكان وجود التقنية. يجب أن تكون غير مرئية للاعب".
"أنت تلعب لأن اللعبة رائعة، والتقنية يجب أن تكون تحت التجربة، وليس أمامها".
كما قال إن الفوائد يجب أن تكون عملية بدلاً من أن تكون مدفوعة بالمضاربة في المقام الأول.
"يجب أن تكون الفائدة عملية. يجب أن يتم تقدير اللاعبين لما يساهمون به، سواء كان ذلك اللعب، أو الإبداع، أو بناء مجتمع، دون مضاربة أو هندسة مالية".
تحتوي الألعاب بالفعل على العديد من السلوكيات التي يمكن أن تدعم مثل هذه الأنظمة، وفقاً لـ Hewish.
"يجمع اللاعبون بالفعل العناصر ويكملون المهام لفتح المكافآت. هذا هو السلوك الذي يستحق البناء عليه".
ستظل التنظيمات جزءاً من العملية مع تطور تقنيات الملكية الرقمية.
"التنظيمات لا تزال تتطور، والشركات المسؤولة تبني الامتثال منذ البداية بدلاً من إضافته لاحقاً".
تحقيق أرباح "أذكى، وليس أكبر"
تساءل قطاع الألعاب بشكل متزايد عما إذا كان مجرد تعظيم أعداد اللاعبين والإنفاق استراتيجية مستدامة، خاصة بعد استثمارات كبيرة في مشاريع الخدمات الحية.
وصف Hewish عام 2025 بأنه فترة تصحيح بعد ذلك التوسع.
قال: "أصف عام 2025 بأنه عام التصحيح. أصبحت الشركات أكثر حذراً بعد التوسع المفرط في الخدمات الحية".
"الآن نرى رهانات ضخمة أقل، ومنطق محفظة أكثر، وأصبحت التجارة المباشرة للمستهلك هيكلية بدلاً من كونها تجربة جانبية".
لا يزال الضغط التجاري كبيراً، خاصة مع ارتفاع تكلفة اكتساب المستخدمين.
"والضغط حقيقي. تكاليف اكتساب المستخدمين في ارتفاع، وهامش الخطأ في تجربة اللاعب يتقلص".
بالنسبة لـ Hewish، يتكون تحقيق الأرباح الأذكى من ثلاثة مبادئ رئيسية: التجزئة، والوصول، والثقة.
"الأول هو التجزئة. لن يختار المطورون نموذج عمل واحداً. سيقومون بدمج القيمة المميزة (premium)، والاشتراك، والحزم، والقيمة الموسمية في وقت واحد، بما يتناسب مع شرائح اللاعبين المختلفة".
بدلاً من الاعتماد على نهج واحد لتحقيق الأرباح، يمكن للمطورين بناء عدة خيارات حول جماهير وسلوكيات مختلفة.
الاعتبار الثاني هو إمكانية الوصول.
"الثاني هو الوصول قبل الاستخراج. في بعض المناطق، لا يستطيع 10 إلى 40 بالمئة من اللاعبين إجراء معاملات إذا لم تدعم طرق الدفع المحلية التي يستخدمونها".
يرى Hewish أن هذه مشكلة تجارية بقدر ما هي مشكلة تحقيق أرباح. فلا يمكن للاعب أن يصبح عميلاً يدفع إذا كان نظام الدفع لا يستوعب طريقته المفضلة.
المبدأ الثالث هو الثقة.
"الثالث، والأهم، هو الثقة. الثقة ليست شعوراً يكنّه اللاعبون تجاهك. بل هي سجل حافل تبنيه قراراً تلو الآخر، ويقوم اللاعبون بتحديثه باستمرار".
الخصوصية جزء من تلك العلاقة، خاصة مع تأثير تنظيمات مثل GDPR على تطوير المنتجات.
"الخصوصية جزء من ذلك. التنظيمات مثل GDPR تغير تصميم المنتج، وأصبحت الخصوصية وسلامة اللاعبين نقطة بيع".
موقفه الأوسع هو أن المطورين يجب أن ينظروا إلى اللاعبين كمشاركين على المدى الطويل في النشاط التجاري بدلاً من مجرد مصادر للإيرادات.
"عامل اللاعبين كشركاء على المدى الطويل، وليسوا مجرد عملاء".
الذكاء الاصطناعي قد يوسع المنافسة
من بين التقنيات المتوقع أن تؤثر على السنوات الخمس إلى العشر القادمة، يرى Hewish أن الذكاء الاصطناعي مهم بشكل خاص بسبب الطريقة التي قد يؤثر بها على قدرة الفرق الصغيرة على المنافسة.
قال: "فيما يخص الذكاء الاصطناعي، التأثير الأكبر هو على من يمكنه المنافسة".
"الذكاء الاصطناعي يكافئ الفرص، ويوسع ما يمكن للفرق الصغيرة تحقيقه، ويدعم التحول نحو 'ألعاب الأبد' (forever games) من خلال جعل إنتاج المحتوى المستمر أكثر فعالية من حيث التكلفة".
في الوقت نفسه، قال Hewish إن حماس القطاع تجاه الذكاء الاصطناعي يجب أن يوازن مع تأثيراته على الفرق الإبداعية.
"لقد كنت أيضاً واضحاً بشأن المخاطر، بما في ذلك التأثير على الفرق الإبداعية".
يمكن للذكاء الاصطناعي أيضاً أن يقدم مشاكل تقنية، خاصة عندما تولد الأدوات كوداً يبدو وظيفياً ولكنه لا يعمل بشكل موثوق في بيئات الإنتاج.
قال: "على جانب التجارة، نرى بالفعل أدوات برمجة الذكاء الاصطناعي تولد كوداً يبدو صحيحاً ولكنه يفشل في الإنتاج، ولهذا السبب قمنا ببناء مجموعة أدوات الذكاء الاصطناعي (AI Toolkit) الخاصة بنا".
الواقع الممتد (XR) ونقاش البلوكشين يتغيران
بينما ينتقل الذكاء الاصطناعي بسرعة إلى تطبيقات عملية، يتخذ Hewish نظرة أكثر حذراً تجاه الواقع الممتد (XR).
"بخصوص XR، سأكون صريحاً. لقد استقرت دورة الضجيج، وتقوم الفئة بإعادة ضبط التوقعات".
البلوكشين أيضاً يمر بتغيير في التركيز.
"بخصوص البلوكشين، ينتقل النقاش بعيداً عن المضاربة ونحو سؤال بسيط: هل يجعل اللعبة أفضل للاعبين؟"
"حيثما يحدث ذلك، سيستمر".
يضع هذا التمييز تركيزاً أكبر على ما إذا كانت التقنية الجديدة تحل مشكلة حقيقية للاعبين بدلاً من مجرد تقديم ميزة تقنية جديدة.
المدفوعات تزداد أهمية
البنية التحتية للمدفوعات هي مجال آخر يتوقع فيه Hewish تغييرات كبيرة خلال العقد القادم.
"بخصوص المدفوعات، تستمر التفضيلات الإقليمية والتنظيمات في تفتيت المشهد العالمي، والمطورون الذين يمكنهم مقابلة اللاعبين حيث يدفعون هم من سيفوزون".
يؤثر نمو الهواتف المحمولة أيضاً على النظام البيئي الأوسع للترفيه.
"أصبحت الهواتف المحمولة هي المركز الرئيسي، مما يدفع امتيازات الوسائط المتعددة التي تمزج بين الألعاب، والأفلام، والموسيقى، والاجتماعيات".
يعكس هذا التحول الأوسع بعيداً عن وجود الألعاب كمنتجات معزولة. إذ يمكن للاعبين التحرك بشكل متزايد بين عناصر مختلفة من الامتياز مع الحفاظ على علاقة مستمرة مع نفس الملكية الفكرية.
الهندسة المعمارية قد تحدد الجيل القادم من شركات الألعاب
عبر التقنيات المختلفة ونماذج العمل التي تمت مناقشتها، حدد Hewish اتجاهاً أوسع يعتقد أنه سيشكل القطاع.
"الخيط المشترك هو أن الميزة التنافسية تنتقل من من يمتلك أكبر قدر من التقنية إلى من يمتلك أقوى هندسة معمارية".
تشمل تلك الهندسة المعمارية الأنظمة المحيطة باللعبة بقدر ما تشمل اللعبة نفسها. هوية اللاعب، والتجارة، والمدفوعات، والبيانات، والخصوصية، وإنتاج المحتوى، والمجتمع، كلها يمكن أن تساهم في التشغيل طويل الأمد للعبة حديثة.
مع استمرار القطاع في التحرك نحو الأنظمة البيئية القائمة على الحسابات، والألعاب المستمرة، والتجارة المباشرة للمستهلك، واستراتيجيات تحقيق الأرباح الأكثر تنوعاً، أصبحت البنية التحتية التجارية المحيطة باللعبة مرتبطة بشكل متزايد بآفاقها طويلة المدى.
بالنسبة لـ Hewish، فإن المرحلة التالية من نشاط الألعاب ليست مجرد تبني أحدث التقنيات. بل تتعلق ببناء أنظمة تسمح للمطورين والناشرين بالحفاظ على علاقاتهم مع اللاعبين مع التكيف مع المنصات المتغيرة، وطرق الدفع، وتوقعات اللاعبين.
