Das Geschäft mit der Entwicklung und dem Verkauf von Videospielen hat sich in den letzten zwei Jahrzehnten grundlegend verändert. Spiele haben sich von Produkten, die über den stationären Einzelhandel und App Stores verkauft wurden, zu langlebigen Services entwickelt, die auf dauerhaften Beziehungen zu den Spielern aufbauen.
Chris Hewish, Präsident von Xsolla, hat viele der großen Umbrüche der Branche miterlebt. Seine Karriere umfasst Positionen bei Activision, DreamWorks Animation, Survios und Skydance, wo er an der Konzeption und Produktion von mehr als 50 Spielen beteiligt war, die einen Umsatz von über $1 Milliarde generierten.
Heute leitet Hewish Xsolla, ein Unternehmen für Game Commerce, das Zahlungs-, Distributions- und Monetarisierungsdienste für Entwickler und Publisher anbietet – von unabhängigen Studios bis hin zu Großunternehmen. Er ist zudem Autor von Durable Advantage: Five Pillars of the Modern Game Business, einem Buch, das untersucht, wie Spielefirmen eine langfristige Commerce- und Payment-Infrastruktur aufbauen können, anstatt sich vollständig von Plattformen abhängig zu machen, die sie nicht kontrollieren.
Nach mehr als 20 Jahren in den Bereichen Entwicklung, Publishing und Commerce sieht Hewish die nächste Phase der Branche durch Direct-to-Consumer-Commerce, accountbasierte Ökosysteme, sich wandelnde Monetarisierungsmodelle, KI, regionale Zahlungsmethoden und praktische Anwendungen für neue Technologien geprägt.
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Die Games-Branche ist mehr als nur das Spiel
Hewish sagt, eine der größten Veränderungen, die er miterlebt hat, sei die Transformation dessen, was ein Spiel als Geschäft darstellt.
„Ich hatte das Glück, mehrere große technologische Verschiebungen im Gaming zu begleiten: Console Publishing bei Activision, Mobile und Transmedia bei DreamWorks Animation, VR bei Survios und Skydance und jetzt Direct-to-Consumer-Commerce-Infrastruktur bei Xsolla“, sagt er.
Während eines Großteils der Gaming-Geschichte war der Verkauf eines Spiels eine relativ einfache Transaktion über einen Händler oder eine Plattform. Sobald der Kauf abgeschlossen war, endete die Beziehung zwischen dem Spieler und dem Unternehmen effektiv.
Dieses Modell hat sich gewandelt, da Live-Service-Games, Free-to-Play-Titel und vernetzte Ökosysteme immer stärker etabliert sind.
„Die größte Veränderung ist das, was ein Spiel heute als Geschäft eigentlich ist“, erklärt Hewish. „Während des Großteils der Gaming-Geschichte bedeutete der Verkauf eines Spiels, über einen Gatekeeper, ein Ladenregal oder einen App Store zu gehen, und die Transaktion war im Grunde das Ende der Beziehung zum Spieler.“
„Heute laufen die größten Spiele jahrelang als lebendige Unternehmen. Das Spiel ist nicht mehr das ganze Geschäft; es ist das Fundament.“
Hewish sagt, dieser Ansatz sei bereits während seiner Zeit bei Activision sichtbar gewesen, wo er daran arbeitete, Marketing- und Entwicklungsteams enger zusammenzubringen.
„Ich habe eine frühe Version davon bei Activision gesehen, wo ich anfing, Marketingteams direkt in die Entwicklungsteams zu integrieren, damit die Stimme des Spielers von Anfang an am Tisch saß“, sagt er.
Die Distribution hat sich parallel zum Geschäftsmodell verändert. Anstatt primär an einzelne Geräte gebunden zu sein, drehen sich moderne Game-Ökosysteme zunehmend um Spieler-Accounts.
„Auch die Distribution hat sich verändert. Sie wird accountzentriert statt gerätezentriert, und Cross-Play, Cross-Save sowie geteilter Fortschritt werden am ersten Tag erwartet“, so Hewish.
Mit Blick auf die Zukunft identifizierte er drei Entwicklungen, die seiner Meinung nach immer wichtiger werden: accountzentrierte Ökonomien, hybride Echtzeit-Monetarisierung und Community-getriebener Commerce.
„Wenn ich in die Zukunft blicke, erwarte ich drei Dinge: Accountzentrierte Ökonomien, in denen Spieler eine Identität über jedes Gerät hinweg mitführen. Hybride Monetarisierung in Echtzeit. Und Community-getriebener Commerce, bei dem Creator und Spieler für ihre Beiträge anerkannt werden.“
Warum Direct-to-Consumer-Commerce wichtig ist
Direct-to-Consumer-Strategien sind zu einem immer wichtigeren Teil der Diskussion um die Distribution von Spielen geworden, insbesondere für Unternehmen, die mehr Kontrolle über ihre Spielerbeziehungen und Commerce-Abläufe wünschen.
In Durable Advantage unterteilt Hewish Spielefirmen in zwei grobe Kategorien.
„Es gibt zwei Arten von Spielefirmen: Mieter und Eigentümer“, sagt er.
„Mieter bauen gute Spiele, vertreiben sie über Plattformen, die sie nicht kontrollieren, und messen den Erfolg an Downloads und Launch-Rankings. Eigentümer steuern ihre eigenen Spielerbeziehungen, Commerce und Daten und verwandeln diese Vorteile in einen Wert, der sich mit der Zeit steigert.“
Die finanziellen Auswirkungen können in der Skalierung erheblich sein. Hewish nutzte ein hypothetisches Spiel, das $200 Millionen Jahresumsatz generiert, um die langfristigen Auswirkungen von Plattformgebühren zu veranschaulichen.
„Ein Spiel, das $200 Millionen pro Jahr einbringt, gibt bei einer Plattformgebühr von 30 Prozent etwa $60 Millionen an die Plattformen ab. Über ein Jahrzehnt sind das $600 Millionen.“
Er zog auch seine eigene Erfahrung mit einem Mobile-Titel heran, der eine große Spielerbasis anzog, aber Schwierigkeiten hatte, das Momentum aufrechtzuerhalten.
„Ich habe das auf die harte Tour gelernt. Ich habe ein Mobile-Game veröffentlicht, das in wenigen Monaten 100 Millionen Downloads erreichte, und musste zusehen, wie es zusammenbrach, sobald die Promotion stoppte, weil das Unternehmen nie die Beziehung zu diesen Spielern besaß“, so Hewish.
Sein Framework für den Aufbau einer dauerhaften Direct-to-Consumer-Strategie ruht auf fünf Säulen: Beziehungen, Commerce, Intelligenz, Vertrauen und Zeit.
Davon wird Intelligenz laut Hewish oft unterschätzt.
„Studios unterschätzen Intelligenz am meisten“, sagt er.
Er erklärte, dass Umsatzveränderungen nicht immer bedeuten, dass ein Spiel mehr Content oder eine erweiterte Lokalisierung benötigt. Infrastruktur und die Zugänglichkeit von Zahlungen können ebenfalls eine Rolle spielen.
„Wenn ein neues digitales Wallet 20 Prozent der Spieler einer Region erfasst und deine Plattform es nicht unterstützt, sinkt der Umsatz – und ohne deine eigenen Transaktionsdaten könntest du fälschlicherweise schlussfolgern, dass du mehr Content oder mehr Lokalisierung brauchst.“
Für Hewish ist Warframe ein Beispiel für eine Spielefirma, die eine langfristige Beziehung zu ihrem Publikum pflegt.
„Warframe ist mein liebstes Beispiel aus der Branche. Digital Extremes startete 2013 ohne großen Publisher und fast ohne Marketingbudget, besaß aber von Tag eins an die Beziehung zu den Spielern, und mehr als ein Jahrzehnt später läuft es immer noch stark.“
Hewish argumentiert, dass die Infrastruktur, die für diesen Ansatz erforderlich ist, heute sowohl kleineren Entwicklern als auch großen Publishern zur Verfügung steht.
„Die gute Nachricht ist, dass eigene Identität, Direct Commerce und Verhaltensdaten heute für Studios jeder Größe zugänglich sind. Es gibt eigentlich keine technologischen Kosten mehr, nur noch Wissenskosten.“
Blockchain muss in den Hintergrund rücken
Blockchain und digitales Eigentum sind seit Jahren Teil der Diskussion in der Games-Branche, obwohl die Akzeptanz bei Mainstream-Spielern begrenzt geblieben ist.
Hewish sagt, die erste Welle von Blockchain-Gaming-Projekten habe einen fundamentalen Fehler gemacht, indem sie finanzielle Mechanismen vor die Spiele selbst gestellt habe.
„Zuerst müssen wir ehrlich sein, warum die erste Welle gescheitert ist. Frühe Blockchain-Spiele führten mit Finanzmechaniken und behandelten das Gameplay als zweitrangig. Das ist rückständig, und die Spieler haben das sofort durchschaut.“
Damit digitales Eigentum für alltägliche Spieler nützlich wird, muss die zugrunde liegende Technologie seiner Meinung nach weniger sichtbar werden.
„Was sich ändern muss, ist der Platz, den die Technologie einnimmt. Sie sollte für den Spieler unsichtbar sein.“
„Du spielst, weil das Spiel großartig ist, und die Technologie gehört unter die Erfahrung, nicht davor.“
Er sagte auch, dass die Vorteile praktisch sein müssen, anstatt primär von Spekulation getrieben zu werden.
„Der Vorteil muss praktisch sein. Spieler sollten für das anerkannt werden, was sie beitragen – sei es Spielen, Erstellen oder der Aufbau einer Community –, ohne Spekulation oder Finanz-Engineering.“
Gaming enthält laut Hewish bereits viele der Verhaltensweisen, die solche Systeme unterstützen könnten.
„Spieler sammeln bereits Items und schließen Quests ab, um Belohnungen freizuschalten. Das ist das Verhalten, auf dem es sich aufzubauen lohnt.“
Regulierung wird ebenfalls Teil des Prozesses bleiben, während sich Technologien für digitales Eigentum weiterentwickeln.
„Regulierung entwickelt sich ständig weiter, und verantwortungsbewusste Unternehmen bauen Compliance von Anfang an ein, anstatt sie später hinzuzufügen.“
„Smartere, nicht größere“ Monetarisierung
Die Games-Branche hinterfragt zunehmend, ob die bloße Maximierung von Spielerzahlen und Ausgaben eine nachhaltige Strategie ist, insbesondere nach erheblichen Investitionen in Live-Service-Projekte.
Hewish beschrieb 2025 als eine Phase der Korrektur nach dieser Expansion.
„Ich würde 2025 als ein Korrekturjahr bezeichnen. Unternehmen wurden vorsichtiger, nachdem sie sich bei Live-Services übernommen hatten“, sagt er.
„Jetzt sehen wir weniger massive Wetten, mehr Portfolio-Logik und Direct-to-Consumer wird strukturell, anstatt nur ein Nebenexperiment zu sein.“
Der kommerzielle Druck bleibt hoch, insbesondere da die User Acquisition immer teurer wird.
„Und der Druck ist real. Die Kosten für User Acquisition steigen, und der Spielraum für Fehler bei der Player Experience schrumpft.“
Für Hewish besteht smarte Monetarisierung aus drei Hauptprinzipien: Segmentierung, Reichweite und Vertrauen.
„Das erste ist Segmentierung. Entwickler werden sich nicht für ein einziges Geschäftsmodell entscheiden. Sie werden Premium, Abonnements, Bundles und saisonale Werte gleichzeitig schichten, angepasst an verschiedene Spielersegmente.“
Anstatt sich auf einen Monetarisierungsansatz zu verlassen, können Entwickler daher mehrere Optionen für unterschiedliche Zielgruppen und Verhaltensweisen aufbauen.
Die zweite Überlegung ist Zugänglichkeit.
„Das zweite ist Reichweite vor Extraktion. In manchen Regionen können 10 bis 40 Prozent der Spieler keine Transaktionen tätigen, wenn du die lokalen Zahlungsmethoden, die sie nutzen, nicht unterstützt.“
Hewish sieht dies ebenso als Commerce-Problem wie als Monetarisierungsproblem. Ein Spieler kann kein zahlender Kunde werden, wenn das Zahlungssystem seine bevorzugte Methode nicht unterstützt.
Das dritte Prinzip ist Vertrauen.
„Das dritte und wichtigste ist Vertrauen. Vertrauen ist kein Gefühl, das Spieler über dich haben. Es ist eine Erfolgsbilanz, die du Entscheidung für Entscheidung aufbaust, und die Spieler ständig aktualisieren.“
Datenschutz ist Teil dieser Beziehung, insbesondere da Regulierungen wie die DSGVO die Produktentwicklung beeinflussen.
„Datenschutz ist Teil davon. Regulierungen wie die DSGVO verändern das Produktdesign, und Datenschutz sowie Spielersicherheit werden zu einem Verkaufsargument.“
Seine breitere Position ist, dass Entwickler Spieler als langfristige Teilnehmer am Geschäft betrachten sollten, nicht einfach nur als Einnahmequelle.
„Behandle Spieler als langfristige Partner, nicht nur als Kunden.“
KI könnte den Wettbewerb verbreitern
Von den Technologien, die die nächsten fünf bis zehn Jahre beeinflussen sollen, sieht Hewish KI als besonders wichtig an, da sie die Wettbewerbsfähigkeit kleinerer Teams verändern könnte.
„Bei KI liegt der größte Einfluss darauf, wer konkurrieren kann“, sagt er.
„KI ebnet das Spielfeld, skaliert, was kleinere Teams erreichen können, und unterstützt den Wandel hin zu ‚Forever Games‘, indem sie die laufende Content-Produktion kosteneffizienter macht.“
Gleichzeitig sagt Hewish, dass der Enthusiasmus der Branche für KI gegen die Auswirkungen auf Kreativteams abgewogen werden muss.
„Ich war auch immer realistisch bezüglich der Risiken, einschließlich der Auswirkungen auf Kreativteams.“
KI kann auch technische Probleme einführen, insbesondere wenn Tools Code generieren, der funktional aussieht, aber in Produktionsumgebungen nicht zuverlässig läuft.
„Auf der Commerce-Seite sehen wir bereits, dass KI-Coding-Tools Code generieren, der richtig aussieht, aber in der Produktion versagt – deshalb haben wir unser AI Toolkit gebaut“, sagt er.
XR und die Blockchain-Diskussion verändern sich
Während KI schnell in praktische Anwendungen übergeht, ist Hewish bei Extended Reality vorsichtiger.
„Bei XR bin ich offen: Der Hype-Zyklus hat seinen Höhepunkt überschritten, und die Kategorie korrigiert ihre Erwartungen.“
Auch bei Blockchain findet eine Fokusverschiebung statt.
„Bei Blockchain bewegt sich die Diskussion weg von Spekulation hin zu einer einfachen Frage: Macht es das Spiel für die Spieler besser?“
„Wo das der Fall ist, wird es bleiben.“
Diese Unterscheidung legt mehr Gewicht darauf, ob eine neue Technologie ein echtes Problem für Spieler löst, anstatt nur ein neues technisches Feature einzuführen.
Zahlungen werden immer wichtiger
Zahlungsinfrastruktur ist ein weiterer Bereich, in dem Hewish im kommenden Jahrzehnt signifikante Veränderungen erwartet.
„Bei Zahlungen fragmentieren regionale Präferenzen und Regulierungen weiterhin die globale Landschaft, und Entwickler, die Spieler dort abholen können, wo sie bezahlen, werden gewinnen.“
Das Wachstum von Mobile beeinflusst auch das breitere Unterhaltungs-Ökosystem.
„Mobile wird zum zentralen Hub und treibt Transmedia-Franchises an, die Spiele, Film, Musik und Social vermischen.“
Dies spiegelt den breiteren Wandel weg von Spielen als isolierte Produkte wider. Spieler können sich zunehmend zwischen verschiedenen Elementen eines Franchise bewegen und dabei eine dauerhafte Beziehung zum selben geistigen Eigentum pflegen.
Architektur könnte die nächste Generation von Game-Unternehmen definieren
Über die verschiedenen Technologien und Geschäftsmodelle hinweg identifizierte Hewish einen breiteren Trend, der seiner Meinung nach die Branche prägen wird.
„Der gemeinsame Nenner ist, dass sich der Wettbewerbsvorteil von demjenigen, der die meiste Technologie hat, hin zu demjenigen verschiebt, der die stärkste Architektur hat.“
Diese Architektur umfasst die Systeme rund um das Spiel ebenso sehr wie das Spiel selbst. Spieleridentität, Commerce, Zahlungen, Daten, Datenschutz, Content-Produktion und Community können alle zum langfristigen Betrieb eines modernen Spiels beitragen.
Während sich die Branche weiter in Richtung accountbasierter Ökosysteme, persistenter Spiele, Direct-to-Consumer-Commerce und vielfältigerer Monetarisierungsstrategien bewegt, wird die kommerzielle Infrastruktur rund um ein Spiel zunehmend mit dessen langfristigen Aussichten verknüpft.
Für Hewish geht es in der nächsten Phase des Games-Geschäfts daher nicht einfach darum, die neueste Technologie zu adaptieren. Es geht darum, Systeme aufzubauen, die es Entwicklern und Publishern ermöglichen, Beziehungen zu Spielern zu pflegen und sich gleichzeitig an wechselnde Plattformen, Zahlungsmethoden und Spielerwartungen anzupassen.
