Il business della creazione e della vendita di videogiochi è cambiato radicalmente negli ultimi due decenni. I giochi si sono evoluti da prodotti venduti tramite retail fisico e app store a servizi a lungo termine, costruiti attorno a relazioni durature con i player.
Chris Hewish, Presidente di Xsolla, ha vissuto in prima persona molti dei principali cambiamenti del settore. La sua carriera include ruoli presso Activision, DreamWorks Animation, Survios e Skydance, dove ha partecipato alla progettazione e produzione di oltre 50 giochi che hanno generato più di $1 miliardo di vendite.
Oggi, Hewish guida Xsolla, un'azienda di game commerce che fornisce servizi di pagamento, distribuzione e monetizzazione per sviluppatori e publisher, dagli studi indipendenti alle grandi major. È inoltre autore di Durable Advantage: Five Pillars of the Modern Game Business, che esamina come le aziende di gaming possano costruire un'infrastruttura di commercio e pagamenti a lungo termine, invece di dipendere interamente da piattaforme che non controllano.
Dopo oltre 20 anni tra sviluppo, publishing e commerce, Hewish vede la prossima fase del settore plasmata dal commercio direct-to-consumer, dagli ecosistemi basati sugli account, dall'evoluzione dei modelli di monetizzazione, dall'AI, dai pagamenti regionali e dalle applicazioni pratiche delle tecnologie emergenti.
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L'industria dei giochi è diventata molto più del semplice gioco
Hewish ha affermato che uno dei cambiamenti più grandi a cui ha assistito è la trasformazione di ciò che un gioco rappresenta come business.
"Ho avuto la fortuna di lavorare durante diverse grandi svolte tecnologiche del gaming: il console publishing in Activision, il mobile e la transmedialità in DreamWorks Animation, la VR in Survios e Skydance, e ora l'infrastruttura di commercio direct-to-consumer in Xsolla", ha dichiarato.
Per gran parte della storia del gaming, vendere un gioco comportava una transazione relativamente semplice tramite un rivenditore o una piattaforma. Una volta completato l'acquisto, la relazione tra il player e l'azienda poteva considerarsi conclusa.
Quel modello è cambiato con l'affermarsi dei live-service, dei titoli free-to-play e degli ecosistemi connessi.
"Il cambiamento più grande è cosa sia effettivamente un gioco come business", ha spiegato Hewish. "Per gran parte della storia del gaming, vendere un gioco significava passare attraverso un gatekeeper, uno scaffale fisico o un app store, e la transazione era essenzialmente la fine della relazione con il player."
"Oggi, i giochi più importanti operano come business viventi per anni. Il gioco non è più l'intero business; è la base."
Hewish ha affermato che questo approccio era già visibile durante il suo periodo in Activision, dove ha lavorato per avvicinare i team di marketing e sviluppo.
"Ho visto una prima versione di questo in Activision, dove ho iniziato a integrare i team di marketing direttamente con quelli di sviluppo, in modo che la voce del player fosse al tavolo fin dall'inizio", ha detto.
La distribuzione è cambiata insieme al modello di business. Invece di essere legati principalmente ai singoli dispositivi, i moderni ecosistemi di gioco ruotano sempre più attorno agli account dei player.
"Anche la distribuzione è cambiata. Sta diventando account-centric invece che device-centric, e cross-play, cross-save e progressione condivisa sono ormai attesi al day one", ha detto Hewish.
Guardando al futuro, ha identificato tre sviluppi che diventeranno sempre più importanti: economie account-centric, monetizzazione ibrida in tempo reale e commercio guidato dalla community.
"Guardando avanti, mi aspetto tre cose. Economie account-centric, dove i player mantengono un'unica identità su ogni dispositivo. Monetizzazione ibrida in tempo reale. E commercio guidato dalla community, dove creator e player vengono riconosciuti per il loro contributo."
Perché il commercio Direct-to-Consumer è importante
Le strategie direct-to-consumer sono diventate una parte sempre più importante del dibattito sulla distribuzione dei giochi, in particolare per le aziende che desiderano un maggiore controllo sulle relazioni con i propri player e sulle operazioni commerciali.
In Durable Advantage, Hewish divide le aziende di gaming in due grandi categorie.
"Esistono due tipi di aziende di gaming: affittuarie e proprietarie", ha detto.
"Le affittuarie creano buoni giochi, distribuiscono tramite piattaforme che non controllano e misurano il successo tramite download e classifiche di lancio. Le proprietarie governano le proprie relazioni con i player, il commercio e i dati, trasformando questi vantaggi in valore che si accumula nel tempo."
L'impatto finanziario può diventare sostanziale su larga scala. Hewish ha utilizzato un gioco ipotetico che genera $200 milioni di ricavi annuali per illustrare le implicazioni a lungo termine delle commissioni di piattaforma.
"Un gioco che fattura $200 milioni l'anno cede circa $60 milioni alle piattaforme con una commissione del 30 percento. In un decennio, sono $600 milioni."
Ha anche attinto alla sua esperienza con un titolo mobile che aveva attirato una vasta base di player ma faticava a mantenere lo slancio.
"L'ho imparato a mie spese. Ho lanciato un gioco mobile che ha superato i 100 milioni di download in pochi mesi e l'ho visto crollare non appena la promozione è terminata, perché il business non possedeva mai la relazione con quei player", ha detto Hewish.
Il suo framework per costruire una strategia direct-to-consumer duratura si basa su cinque pilastri: relazioni, commercio, intelligence, fiducia e tempo.
Di questi, Hewish ritiene che l'intelligence sia spesso trascurata.
"Gli studi sottovalutano soprattutto l'intelligence", ha detto.
Ha spiegato che le variazioni nei ricavi non significano sempre che un gioco abbia bisogno di più contenuti o di una localizzazione estesa. Anche l'infrastruttura e l'accessibilità ai pagamenti possono giocare un ruolo.
"Se un nuovo digital wallet cattura il 20 percento dei player di una regione e la tua piattaforma non lo supporta, i ricavi calano e, senza i tuoi dati di transazione, potresti concludere erroneamente di aver bisogno di più contenuti o di una maggiore localizzazione."
Per Hewish, Warframe fornisce un esempio di azienda di gaming che mantiene una relazione a lungo termine con il proprio pubblico.
"Warframe è il mio esempio preferito del settore. Digital Extremes è stata lanciata nel 2013 senza un grande publisher e quasi senza budget di marketing, ma ha posseduto le relazioni con i player fin dal primo giorno e, più di un decennio dopo, continua ad andare forte."
Hewish sostiene che l'infrastruttura necessaria per perseguire questo approccio sia ora accessibile sia ai piccoli sviluppatori che ai grandi publisher.
"La buona notizia è che identità proprietaria, commercio diretto e dati comportamentali sono ora accessibili a studi di ogni dimensione. Non c'è più un vero costo tecnologico, solo un costo di conoscenza."
La blockchain deve passare in secondo piano
La blockchain e la proprietà digitale fanno parte del dibattito dell'industria dei giochi da anni, sebbene l'adozione tra i player mainstream sia rimasta limitata.
Hewish ha affermato che la prima ondata di progetti di blockchain gaming ha commesso un errore fondamentale mettendo le meccaniche finanziarie davanti ai giochi stessi.
"Per prima cosa, dobbiamo essere onesti sul perché la prima ondata ha fallito. I primi giochi blockchain puntavano sulle meccaniche finanziarie e trattavano il gameplay come secondario. È un approccio sbagliato e i player se ne sono accorti immediatamente."
Affinché la proprietà digitale diventi utile per i player comuni, ritiene che la tecnologia sottostante debba diventare meno visibile.
"Ciò che deve cambiare è dove si colloca la tecnologia. Dovrebbe essere invisibile al player."
"Giochi perché il gioco è fantastico e la tecnologia deve stare sotto l'esperienza, non davanti."
Ha anche aggiunto che i benefici devono essere pratici, piuttosto che guidati principalmente dalla speculazione.
"Il beneficio deve essere pratico. I player dovrebbero essere riconosciuti per ciò che contribuiscono, che si tratti di giocare, creare o costruire una community, senza speculazioni o ingegneria finanziaria."
Il gaming contiene già molti dei comportamenti che potrebbero supportare tali sistemi, secondo Hewish.
"I player collezionano già oggetti e completano quest per sbloccare ricompense. È su questo comportamento che vale la pena costruire."
Anche la regolamentazione rimarrà parte del processo man mano che le tecnologie di proprietà digitale si svilupperanno.
"La regolamentazione è ancora in evoluzione e le aziende responsabili integrano la compliance fin dall'inizio invece di aggiungerla in seguito."
Monetizzazione "più intelligente, non più grande"
L'industria dei giochi si è chiesta sempre più spesso se massimizzare semplicemente il numero di player e la spesa sia una strategia sostenibile, specialmente dopo ingenti investimenti in progetti live-service.
Hewish ha descritto il 2025 come un periodo di correzione dopo quell'espansione.
"Descriverei il 2025 come un anno di correzione. Le aziende sono diventate più caute dopo essersi sovraesposte sui live-service", ha detto.
"Ora stiamo vedendo meno scommesse massicce, più logica di portfolio e il direct-to-consumer che diventa strutturale anziché un esperimento secondario."
La pressione commerciale rimane significativa, specialmente perché l'acquisizione degli utenti diventa più costosa.
"E la pressione è reale. I costi di acquisizione degli utenti stanno aumentando e il margine di errore nell'esperienza del player si sta riducendo."
Per Hewish, una monetizzazione più intelligente consiste in tre principi principali: segmentazione, reach e fiducia.
"Il primo è la segmentazione. Gli sviluppatori non sceglieranno un unico modello di business. Stratificheranno contemporaneamente premium, abbonamenti, bundle e valore stagionale, adattati ai diversi segmenti di player."
Invece di fare affidamento su un unico approccio di monetizzazione, gli sviluppatori possono quindi costruire diverse opzioni attorno a pubblici e comportamenti differenti.
La seconda considerazione è l'accessibilità.
"Il secondo è la reach prima dell'estrazione. In alcune regioni, dal 10 al 40 percento dei player non può effettuare transazioni se non supporti i metodi di pagamento locali che utilizzano."
Hewish vede questo come un problema di commercio tanto quanto un problema di monetizzazione. Un player non può diventare un cliente pagante se il sistema di pagamento non supporta il suo metodo preferito.
Il terzo principio è la fiducia.
"Il terzo, e più importante, è la fiducia. La fiducia non è una sensazione che i player hanno su di te. È uno storico che costruisci una decisione alla volta, e i player lo aggiornano costantemente."
La privacy è parte di questa relazione, specialmente perché regolamentazioni come il GDPR influenzano lo sviluppo del prodotto.
"La privacy ne fa parte. Regolamentazioni come il GDPR stanno cambiando il design del prodotto, e la privacy e la sicurezza dei player stanno diventando un punto di forza."
La sua posizione più ampia è che gli sviluppatori dovrebbero vedere i player come partecipanti a lungo termine nel business, piuttosto che come semplici fonti di ricavo.
"Tratta i player come partner a lungo termine, non solo come clienti."
L'AI potrebbe ampliare la concorrenza
Tra le tecnologie che si prevede influenzeranno i prossimi cinque-dieci anni, Hewish vede l'AI come particolarmente importante per il modo in cui potrebbe influenzare la capacità dei team più piccoli di competere.
"Sull'AI, l'impatto maggiore è su chi può competere", ha detto.
"L'AI livella il campo di gioco, scalando ciò che i team più piccoli possono ottenere, e supporta lo spostamento verso i 'forever games' rendendo la produzione di contenuti continui più conveniente."
Allo stesso tempo, Hewish ha affermato che l'entusiasmo del settore per l'AI deve essere bilanciato con i suoi effetti sui team creativi.
"Sono stato anche lucido sui rischi, incluso l'impatto sui team creativi."
L'AI può anche introdurre problemi tecnici, specialmente quando gli strumenti generano codice che sembra funzionale ma non performa in modo affidabile negli ambienti di produzione.
"Sul lato commerce, stiamo già vedendo strumenti di coding AI generare codice che sembra corretto ma fallisce in produzione, motivo per cui abbiamo costruito il nostro AI Toolkit", ha detto.
L'XR e il dibattito sulla blockchain stanno cambiando
Mentre l'AI si sta muovendo rapidamente verso applicazioni pratiche, Hewish ha una visione più cauta sulla extended reality.
"Sull'XR, sarò schietto. L'hype cycle ha raggiunto un plateau e la categoria sta resettando le aspettative."
Anche la blockchain sta subendo un cambio di focus.
"Sulla blockchain, la conversazione si sta allontanando dalla speculazione e si sta spostando verso una domanda semplice: rende il gioco migliore per i player?"
"Dove lo fa, resterà."
Questa distinzione pone maggiore enfasi sul fatto che una nuova tecnologia risolva un problema reale per i player, piuttosto che limitarsi a introdurre una nuova funzionalità tecnica.
I pagamenti stanno diventando più importanti
L'infrastruttura di pagamento è un'altra area in cui Hewish prevede cambiamenti significativi nel prossimo decennio.
"Sui pagamenti, le preferenze regionali e le regolamentazioni continuano a frammentare il panorama globale, e gli sviluppatori che riusciranno a incontrare i player dove pagano vinceranno."
La crescita del mobile sta influenzando anche l'ecosistema dell'intrattenimento più ampio.
"Il mobile sta diventando l'hub centrale, guidando franchise transmediali che fondono giochi, film, musica e social."
Ciò riflette lo spostamento più ampio dai giochi esistenti come prodotti isolati. I player possono muoversi sempre più tra diversi elementi di un franchise mantenendo una relazione continua con la stessa proprietà intellettuale.
L'architettura potrebbe definire la prossima generazione di business di gioco
Attraverso le diverse tecnologie e modelli di business discussi, Hewish ha identificato una tendenza più ampia che crede plasmerà il settore.
"Il filo conduttore è che il vantaggio competitivo si sta spostando da chi ha più tecnologia a chi ha l'architettura più solida."
Quell'architettura comprende i sistemi che circondano il gioco tanto quanto il gioco stesso. Identità del player, commercio, pagamenti, dati, privacy, produzione di contenuti e community possono tutti contribuire all'operatività a lungo termine di un gioco moderno.
Mentre il settore continua a muoversi verso ecosistemi basati sugli account, giochi persistenti, commercio direct-to-consumer e strategie di monetizzazione più varie, l'infrastruttura commerciale che circonda un gioco sta diventando sempre più connessa alle sue prospettive a lungo termine.
Per Hewish, la prossima fase del business dei giochi non riguarda quindi semplicemente l'adozione della tecnologia più recente. Si tratta di costruire sistemi che consentano a sviluppatori e publisher di mantenere relazioni con i player, adattandosi al contempo al cambiamento di piattaforme, metodi di pagamento e aspettative dei player.
