De business van het maken en verkopen van videogames is de afgelopen twee decennia aanzienlijk veranderd. Games zijn geëvolueerd van producten die via fysieke winkels en app stores werden verkocht naar langlopende services die zijn gebouwd rondom duurzame relaties met spelers.
Chris Hewish, President van Xsolla, heeft aan veel van de grote verschuivingen in de industrie gewerkt. Zijn carrière omvat functies bij Activision, DreamWorks Animation, Survios en Skydance, waar hij betrokken was bij het ontwerpen en produceren van meer dan 50 games die samen voor meer dan $1 miljard aan omzet zorgden.
Vandaag de dag leidt Hewish Xsolla, een game commerce-bedrijf dat betalings-, distributie- en monetisatie-services levert voor ontwikkelaars en uitgevers, variërend van onafhankelijke studio's tot grote bedrijven. Hij is ook de auteur van Durable Advantage: Five Pillars of the Modern Game Business, waarin hij onderzoekt hoe gamebedrijven een langetermijninfrastructuur voor commerce en betalingen kunnen opbouwen in plaats van volledig afhankelijk te zijn van platforms waar ze geen controle over hebben.
Na meer dan 20 jaar in ontwikkeling, publishing en commerce, ziet Hewish dat de volgende fase van de industrie wordt gevormd door direct-to-consumer commerce, account-gebaseerde ecosystemen, veranderende monetisatiemodellen, AI, regionale betalingen en praktische toepassingen voor opkomende technologieën.
De game-industrie is meer geworden dan alleen de game
Hewish zegt dat een van de grootste veranderingen die hij heeft gezien, de transformatie is van wat een game als business vertegenwoordigt.
"Ik heb het geluk gehad om door verschillende grote technologische verschuivingen in gaming te werken: console publishing bij Activision, mobile en transmedia bij DreamWorks Animation, VR bij Survios en Skydance, en nu direct-to-consumer commerce-infrastructuur bij Xsolla," zegt hij.
Gedurende een groot deel van de geschiedenis van gaming was het verkopen van een game een relatief eenvoudige transactie via een retailer of platform. Zodra de aankoop was voltooid, kon de relatie tussen de speler en het bedrijf in feite eindigen.
Dat model is veranderd nu live-service games, free-to-play titels en verbonden ecosystemen meer ingeburgerd zijn geraakt.
"De grootste verandering is wat een game daadwerkelijk is als business," legt Hewish uit. "Gedurende het grootste deel van de geschiedenis van gaming betekende het verkopen van een game dat je via een gatekeeper, een winkelschap of een app store moest gaan, en de transactie was in essentie het einde van de relatie met de speler."
"Vandaag de dag draaien de grootste games jarenlang als levende bedrijven. De game is niet langer de hele business; het is het fundament."
Hewish zegt dat deze aanpak al zichtbaar was tijdens zijn tijd bij Activision, waar hij werkte aan het dichter bij elkaar brengen van marketing- en ontwikkelingsteams.
"Ik zag een vroege versie hiervan bij Activision, waar ik begon met het direct integreren van marketingteams in ontwikkelingsteams, zodat de stem van de speler vanaf het begin aan tafel zat," zegt hij.
Distributie is veranderd in lijn met het businessmodel. In plaats van primair gebonden te zijn aan individuele apparaten, draaien moderne game-ecosystemen steeds vaker om spelersaccounts.
"Distributie is ook veranderd. Het wordt account-centrisch in plaats van apparaat-centrisch, en cross-play, cross-save en gedeelde progressie worden vanaf dag één verwacht," aldus Hewish.
Vooruitkijkend identificeerde hij drie ontwikkelingen die volgens hem steeds belangrijker zullen worden: account-centrische economieën, real-time hybride monetisatie en community-gedreven commerce.
"Vooruitkijkend verwacht ik drie dingen. Account-centrische economieën, waarbij spelers één identiteit meenemen over elk apparaat. Hybride monetisatie die in real-time draait. En community-gedreven commerce, waarbij creators en spelers worden erkend voor hun bijdragen."
Waarom direct-to-consumer commerce belangrijk is
Direct-to-consumer strategieën zijn een steeds belangrijker onderdeel geworden van het gesprek over gamedistributie, vooral voor bedrijven die meer controle willen over hun relaties met spelers en hun commerce-activiteiten.
In Durable Advantage verdeelt Hewish gamebedrijven in twee brede categorieën.
"Er zijn twee soorten gamebedrijven: huurders en eigenaren," zegt hij.
"Huurders bouwen goede games, distribueren via platforms waar ze geen controle over hebben en meten succes aan de hand van downloads en launch-rankings. Eigenaren beheren hun eigen relaties met spelers, commerce en data, en zetten die voordelen om in waarde die in de loop van de tijd toeneemt."
De financiële impact kan op schaal aanzienlijk zijn. Hewish gebruikte een hypothetische game die $200 miljoen aan jaaromzet genereert om de langetermijngevolgen van platformkosten te illustreren.
"Een game die $200 miljoen per jaar opbrengt, geeft ongeveer $60 miljoen aan platforms onder een platformfee van 30 procent. Over een decennium is dat $600 miljoen."
Hij putte ook uit zijn eigen ervaring met een mobiele titel die een grote spelersbasis aantrok, maar moeite had om het momentum vast te houden.
"Ik heb dit op de harde manier geleerd. Ik bracht een mobiele game uit die binnen enkele maanden de 100 miljoen downloads passeerde en zag hem alsnog instorten zodra de promotie stopte, omdat de business nooit de relatie met die spelers in eigen beheer had," zegt Hewish.
Zijn raamwerk voor het bouwen van een duurzame direct-to-consumer strategie rust op vijf pijlers: relaties, commerce, intelligentie, vertrouwen en tijd.
Daarvan gelooft Hewish dat intelligentie vaak over het hoofd wordt gezien.
"Studio's onderschatten intelligentie het meest," zegt hij.
Hij legde uit dat veranderingen in omzet niet altijd betekenen dat een game meer content of uitgebreidere lokalisatie nodig heeft. Infrastructuur en betalingstoegankelijkheid kunnen ook een rol spelen.
"Als een nieuwe digitale portemonnee 20 procent van de spelers in een regio bereikt en jouw platform ondersteunt dit niet, dan daalt de omzet. Zonder je eigen transactiedata zou je onterecht kunnen concluderen dat je meer content of meer lokalisatie nodig hebt."
Voor Hewish is Warframe een voorbeeld van een gamebedrijf dat een langetermijnrelatie met zijn publiek onderhoudt.
"Warframe is mijn favoriete voorbeeld uit de industrie. Digital Extremes lanceerde in 2013 zonder grote uitgever en met bijna geen marketingbudget, maar had vanaf dag één de relatie met spelers in eigen beheer, en meer dan tien jaar later gaat het nog steeds sterk."
Hewish stelt dat de infrastructuur die nodig is om deze aanpak te volgen nu beschikbaar is voor zowel kleinere ontwikkelaars als grote uitgevers.
"Het goede nieuws is dat eigen identiteit, directe commerce en gedragsdata nu toegankelijk zijn voor studio's van elke omvang. Er zijn niet langer echt technologische kosten, alleen kennis-kosten."
Blockchain moet naar de achtergrond verschuiven
Blockchain en digitaal eigendom maken al jaren deel uit van het gesprek in de game-industrie, hoewel de adoptie onder mainstream spelers beperkt is gebleven.
Hewish zegt dat de eerste golf van blockchain-gameprojecten een fundamentele fout maakte door financiële mechanismen boven de games zelf te stellen.
"Eerst moeten we eerlijk zijn over waarom de eerste golf faalde. Vroege blockchain-games leidden met financiële mechanismen en behandelden gameplay als secundair. Dat is achterstevoren, en spelers hadden dat direct door."
Wil digitaal eigendom nuttig worden voor alledaagse spelers, dan moet de onderliggende technologie volgens hem minder zichtbaar worden.
"Wat moet veranderen is waar de technologie zich bevindt. Het moet onzichtbaar zijn voor de speler."
"Je speelt omdat de game geweldig is, en de technologie hoort onder de ervaring te liggen, niet ervoor."
Hij zei ook dat de voordelen praktisch moeten zijn in plaats van primair gedreven door speculatie.
"Het voordeel moet praktisch zijn. Spelers moeten worden erkend voor wat ze bijdragen, of dat nu spelen, creëren of het bouwen van een community is, zonder speculatie of financiële engineering."
Gaming bevat volgens Hewish al veel van het gedrag dat dergelijke systemen zou kunnen ondersteunen.
"Spelers verzamelen al items en voltooien quests om beloningen vrij te spelen. Dat is het gedrag waar het de moeite waard is om op voort te bouwen."
Regulering zal ook deel blijven uitmaken van het proces naarmate technologieën voor digitaal eigendom zich ontwikkelen.
"Regulering is nog in ontwikkeling, en verantwoordelijke bedrijven bouwen compliance vanaf het begin in in plaats van het later toe te voegen."
"Slimmer, niet groter" monetisatie
De game-industrie vraagt zich steeds vaker af of het simpelweg maximaliseren van spelersaantallen en uitgaven een duurzame strategie is, zeker na aanzienlijke investeringen in live-service projecten.
Hewish omschrijft 2025 als een periode van correctie na die expansie.
"Ik zou 2025 omschrijven als een correctiejaar. Bedrijven werden voorzichtiger nadat ze zich hadden overstretched op live services," zegt hij.
"Nu zien we minder massale weddenschappen, meer portfoliologica en wordt direct-to-consumer structureel in plaats van een zij-experiment."
De commerciële druk blijft aanzienlijk, zeker omdat gebruikerswerving (user acquisition) duurder wordt.
"En de druk is reëel. De kosten voor gebruikerswerving stijgen en de foutmarge in de spelerservaring wordt kleiner."
Voor Hewish bestaat slimmere monetisatie uit drie hoofdprincipes: segmentatie, bereik en vertrouwen.
"De eerste is segmentatie. Ontwikkelaars zullen niet voor één enkel businessmodel kiezen. Ze zullen premium, abonnementen, bundels en seizoensgebonden waarde tegelijkertijd inzetten, afgestemd op verschillende spelerssegmenten."
In plaats van te vertrouwen op één monetisatie-aanpak, kunnen ontwikkelaars dus verschillende opties bouwen rondom verschillende doelgroepen en gedragingen.
De tweede overweging is toegankelijkheid.
"De tweede is bereik vóór extractie. In sommige regio's kan 10 tot 40 procent van de spelers niet betalen als je de lokale betaalmethoden die zij gebruiken niet ondersteunt."
Hewish ziet dit evenzeer als een commerce-probleem als een monetisatie-probleem. Een speler kan geen betalende klant worden als het betalingssysteem hun voorkeursmethode niet ondersteunt.
Het derde principe is vertrouwen.
"De derde, en belangrijkste, is vertrouwen. Vertrouwen is niet een gevoel dat spelers over je hebben. Het is een track record dat je beslissing voor beslissing opbouwt, en spelers updaten dat constant."
Privacy is onderdeel van die relatie, zeker nu regelgeving zoals de AVG (GDPR) productontwikkeling beïnvloedt.
"Privacy is daar onderdeel van. Regelgeving zoals de AVG verandert het productontwerp, en privacy en spelersveiligheid worden een verkoopargument."
Zijn bredere standpunt is dat ontwikkelaars spelers moeten zien als langetermijndeelnemers aan de business in plaats van simpelweg als bronnen van inkomsten.
"Behandel spelers als langetermijnpartners, niet alleen als klanten."
AI zou de concurrentie kunnen verbreden
Van de technologieën waarvan wordt verwacht dat ze de komende vijf tot tien jaar invloed zullen hebben, ziet Hewish AI als bijzonder belangrijk vanwege de manier waarop het het vermogen van kleinere teams om te concurreren kan beïnvloeden.
"Wat AI betreft, ligt de grootste impact op wie er kan concurreren," zegt hij.
"AI maakt het speelveld gelijk, schaalt wat kleinere teams kunnen bereiken en ondersteunt de verschuiving naar 'forever games' door de productie van doorlopende content kosteneffectiever te maken."
Tegelijkertijd zegt Hewish dat het enthousiasme van de industrie voor AI in balans moet worden gebracht met de effecten op creatieve teams.
"Ik ben ook helder geweest over de risico's, inclusief de impact op creatieve teams."
AI kan ook technische problemen introduceren, vooral wanneer tools code genereren die functioneel lijkt maar niet betrouwbaar presteert in productieomgevingen.
"Aan de commerce-kant zien we al AI-coderingstools code genereren die er goed uitziet maar faalt in productie, en daarom hebben we onze AI Toolkit gebouwd," zegt hij.
XR en het blockchain-gesprek veranderen
Terwijl AI snel beweegt naar praktische toepassingen, heeft Hewish een voorzichtigere kijk op extended reality (XR).
"Wat XR betreft, zal ik eerlijk zijn. De hype-cyclus is gestagneerd en de categorie is de verwachtingen aan het resetten."
Blockchain ondergaat ook een verandering in focus.
"Wat blockchain betreft, verschuift het gesprek weg van speculatie naar een simpele vraag: maakt het de game beter voor spelers?"
"Waar dat zo is, zal het blijven."
Dat onderscheid legt meer nadruk op de vraag of nieuwe technologie een echt probleem voor spelers oplost in plaats van simpelweg een nieuwe technische functie te introduceren.
Betalingen worden belangrijker
Betalingsinfrastructuur is een ander gebied waar Hewish de komende tien jaar aanzienlijke veranderingen verwacht.
"Wat betalingen betreft, blijven regionale voorkeuren en regelgeving het mondiale landschap versnipperen, en ontwikkelaars die spelers kunnen ontmoeten waar ze betalen, zullen winnen."
De groei van mobile beïnvloedt ook het bredere entertainment-ecosysteem.
"Mobile wordt het centrale knooppunt, dat transmedia-franchises aanstuurt die games, film, muziek en sociaal combineren."
Dit weerspiegelt de bredere verschuiving weg van games die als geïsoleerde producten bestaan. Spelers kunnen steeds vaker bewegen tussen verschillende elementen van een franchise terwijl ze een doorlopende relatie onderhouden met hetzelfde intellectuele eigendom.
Architectuur zou de volgende generatie gamebedrijven kunnen definiëren
Over de verschillende technologieën en businessmodellen heen, identificeerde Hewish een bredere trend waarvan hij gelooft dat deze de industrie zal vormen.
"De rode draad is dat het concurrentievoordeel verschuift van degene met de meeste technologie naar degene met de sterkste architectuur."
Die architectuur omvat de systemen rondom de game net zozeer als de game zelf. Spelersidentiteit, commerce, betalingen, data, privacy, contentproductie en community kunnen allemaal bijdragen aan de langetermijnexploitatie van een moderne game.
Naarmate de industrie blijft bewegen richting account-gebaseerde ecosystemen, persistente games, direct-to-consumer commerce en meer gevarieerde monetisatiestrategieën, raakt de commerciële infrastructuur rondom een game steeds nauwer verbonden met de langetermijnvooruitzichten.
Voor Hewish gaat de volgende fase van de gamebusiness daarom niet simpelweg over het adopteren van de nieuwste technologie. Het gaat over het bouwen van systemen die ontwikkelaars en uitgevers in staat stellen relaties met spelers te onderhouden terwijl ze zich aanpassen aan veranderende platforms, betaalmethoden en spelersverwachtingen.
