Бизнес по созданию и продаже видеоигр значительно изменился за последние два десятилетия. Игры прошли путь от продуктов, продаваемых через физическую розницу и магазины приложений, до долгоживущих сервисов, построенных на постоянном взаимодействии с игроками.
Крис Хьюиш, президент Xsolla, работал в индустрии во время многих её ключевых трансформаций. Его карьера включает должности в Activision, DreamWorks Animation, Survios и Skydance, где он участвовал в разработке и продюсировании более 50 игр, совокупные продажи которых превысили $1 миллиард.
Сегодня Хьюиш возглавляет Xsolla — компанию в сфере игрового коммерса, предоставляющую услуги по приему платежей, дистрибуции и монетизации для разработчиков и издателей, от инди-студий до крупнейших корпораций. Он также является автором книги Durable Advantage: Five Pillars of the Modern Game Business, в которой рассматривается, как игровые компании могут выстраивать долгосрочную инфраструктуру коммерции и платежей, вместо того чтобы полностью зависеть от платформ, которые они не контролируют.
Имея более чем 20-летний опыт в разработке, издательстве и коммерции, Хьюиш считает, что следующий этап развития индустрии будет определяться моделью direct-to-consumer, экосистемами на основе аккаунтов, меняющимися моделями монетизации, ИИ, региональными платежами и практическими применениями новых технологий.
Игровая индустрия стала чем-то большим, чем просто игра
Хьюиш отметил, что одно из самых значительных изменений, свидетелем которых он стал, — это трансформация того, чем является игра как бизнес.
«Мне посчастливилось застать несколько крупных технологических сдвигов в гейминге: консольный паблишинг в Activision, мобильные игры и трансмедиа в DreamWorks Animation, VR в Survios и Skydance, а теперь — инфраструктуру direct-to-consumer в Xsolla», — сказал он.
На протяжении большей части истории гейминга продажа игры была относительно простой транзакцией через ритейлера или платформу. Как только покупка совершалась, отношения между игроком и компанией фактически заканчивались.
Эта модель изменилась с распространением live-service игр, free-to-play проектов и связанных экосистем.
«Самое большое изменение — это то, чем игра является как бизнес на самом деле», — объяснил Хьюиш. — «На протяжении большей части истории гейминга продажа игры означала прохождение через гейткипера, полку магазина или стор, и транзакция была, по сути, концом отношений с игроком».
«Сегодня крупнейшие игры функционируют как живые бизнесы годами. Игра — это больше не весь бизнес, это фундамент».
Хьюиш отметил, что этот подход был заметен еще во время его работы в Activision, где он стремился сблизить маркетинговые и девелоперские команды.
«Я видел раннюю версию этого в Activision, когда начал внедрять маркетинговые команды непосредственно в процессы разработки, чтобы голос игрока учитывался с самого начала», — сказал он.
Дистрибуция изменилась вместе с бизнес-моделью. Вместо привязки к конкретным устройствам, современные игровые экосистемы все чаще строятся вокруг аккаунтов игроков.
«Дистрибуция тоже изменилась. Она становится ориентированной на аккаунт, а не на устройство, и кроссплей, кросс-сейв и общий прогресс ожидаются уже в день релиза», — добавил Хьюиш.
Заглядывая вперед, он выделил три направления, которые, по его мнению, станут критически важными: экономики на основе аккаунтов, гибридная монетизация в реальном времени и коммерция, движимая сообществом.
«В будущем я ожидаю три вещи. Экономики на основе аккаунтов, где игроки сохраняют одну личность на всех устройствах. Гибридную монетизацию в реальном времени. И коммерцию, движимую сообществом, где создатели контента и игроки получают признание за свой вклад».
Почему важна модель Direct-to-Consumer
Стратегии direct-to-consumer стали все более важной частью дискуссий о дистрибуции игр, особенно для компаний, которые хотят получить больший контроль над отношениями с игроками и операциями в сфере коммерции.
В своей книге Durable Advantage Хьюиш делит игровые компании на две широкие категории.
«Есть два типа игровых компаний: арендаторы и владельцы», — сказал он.
«Арендаторы создают хорошие игры, распространяют их через платформы, которые не контролируют, и измеряют успех количеством скачиваний и позициями в чартах на запуске. Владельцы управляют своими отношениями с игроками, коммерцией и данными, превращая эти преимущества в ценность, которая растет со временем».
Финансовый эффект может быть существенным при масштабировании. Хьюиш привел в пример гипотетическую игру с годовой выручкой $200 миллионов, чтобы проиллюстрировать долгосрочные последствия комиссий платформ.
«Игра, зарабатывающая $200 миллионов в год, отдает примерно $60 миллионов платформам при 30-процентной комиссии. За десятилетие это $600 миллионов».
Он также опирался на собственный опыт работы с мобильным тайтлом, который привлек большую базу игроков, но с трудом удерживал темп.
«Я усвоил это на горьком опыте. Я выпустил мобильную игру, которая за несколько месяцев набрала 100 миллионов скачиваний, но я наблюдал, как она рухнула, как только закончилось продвижение, потому что бизнес никогда не владел отношениями с этими игроками», — сказал Хьюиш.
Его концепция построения долговечной стратегии direct-to-consumer опирается на пять столпов: отношения, коммерция, аналитика (intelligence), доверие и время.
Из них, по мнению Хьюиша, аналитику часто недооценивают.
«Студии больше всего недооценивают аналитику», — сказал он.
Он пояснил, что изменения в выручке не всегда означают, что игре нужно больше контента или расширенная локализация. Инфраструктура и доступность платежей также играют роль.
«Если новый цифровой кошелек охватывает 20 процентов игроков в регионе, а ваша платформа его не поддерживает, выручка падает, и без собственных данных о транзакциях вы можете ошибочно решить, что вам нужно больше контента или больше локализации».
Для Хьюиша Warframe — пример игровой компании, поддерживающей долгосрочные отношения со своей аудиторией.
«Warframe — мой любимый пример в индустрии. Digital Extremes запустились в 2013 году без крупного издателя и почти без маркетингового бюджета, но с первого дня владели отношениями с игроками, и спустя более десяти лет проект все еще процветает».
Хьюиш утверждает, что инфраструктура, необходимая для такого подхода, теперь доступна как небольшим разработчикам, так и крупным издателям.
«Хорошая новость в том, что владение данными об игроках, прямая коммерция и поведенческая аналитика теперь доступны студиям любого размера. Технологических затрат больше нет, есть только затраты на знания».
Блокчейн должен уйти на второй план
Блокчейн и цифровое владение годами являются частью дискуссий в игровой индустрии, хотя принятие среди массовых игроков остается ограниченным.
Хьюиш сказал, что первая волна блокчейн-игровых проектов совершила фундаментальную ошибку, поставив финансовые механики выше самих игр.
«Во-первых, мы должны быть честны в том, почему первая волна провалилась. Ранние блокчейн-игры делали ставку на финансовые механики, а геймплей считали вторичным. Это в корне неверно, и игроки сразу раскусили это».
Чтобы цифровое владение стало полезным для обычных игроков, он считает, что лежащая в основе технология должна стать менее заметной.
«Что должно измениться, так это место технологии. Она должна быть невидимой для игрока».
«Вы играете, потому что игра отличная, а технология находится под капотом, а не на переднем плане».
Он также отметил, что преимущества должны быть практическими, а не продиктованными спекуляциями.
«Преимущество должно быть практическим. Игроки должны получать признание за свой вклад — будь то игра, создание контента или развитие сообщества — без спекуляций или финансовых махинаций».
По словам Хьюиша, в гейминге уже есть много моделей поведения, которые могли бы поддержать такие системы.
«Игроки уже собирают предметы и выполняют квесты, чтобы разблокировать награды. Это то поведение, на котором стоит строить».
Регулирование также останется частью процесса по мере развития технологий цифрового владения.
«Регулирование все еще развивается, и ответственные компании обеспечивают соответствие требованиям с самого начала, а не добавляют его позже».
«Умнее, а не больше»: монетизация
Игровая индустрия все чаще задается вопросом, является ли стратегия простого максимизирования количества игроков и их трат устойчивой, особенно после значительных инвестиций в live-service проекты.
Хьюиш описал 2025 год как период коррекции после этого расширения.
«Я бы описал 2025 год как год коррекции. Компании стали осторожнее после перерасхода средств на live-сервисы», — сказал он.
«Сейчас мы видим меньше масштабных ставок, больше портфельной логики и то, что direct-to-consumer становится структурным элементом, а не побочным экспериментом».
Коммерческое давление остается значительным, особенно по мере того, как привлечение пользователей становится дороже.
«И давление реально. Стоимость привлечения пользователей растет, а право на ошибку в игровом опыте сокращается».
Для Хьюиша умная монетизация состоит из трех основных принципов: сегментация, охват и доверие.
«Первое — это сегментация. Разработчики не будут выбирать одну бизнес-модель. Они будут одновременно использовать премиум, подписки, бандлы и сезонные предложения, адаптированные под разные сегменты игроков».
Вместо того чтобы полагаться на один подход к монетизации, разработчики могут выстраивать несколько вариантов вокруг разных аудиторий и моделей поведения.
Второе соображение — доступность.
«Второе — охват прежде извлечения прибыли. В некоторых регионах от 10 до 40 процентов игроков не могут совершить транзакцию, если вы не поддерживаете локальные способы оплаты, которыми они пользуются».
Хьюиш рассматривает это как проблему коммерции в той же степени, что и проблему монетизации. Игрок не может стать платящим клиентом, если платежная система не поддерживает предпочитаемый им метод.
Третий принцип — доверие.
«Третье, и самое важное, — это доверие. Доверие — это не чувство, которое игроки испытывают к вам. Это послужной список, который вы строите шаг за шагом, и игроки постоянно его обновляют».
Конфиденциальность является частью этих отношений, особенно когда такие правила, как GDPR, влияют на разработку продукта.
«Конфиденциальность — часть этого. Регулирования вроде GDPR меняют дизайн продуктов, а конфиденциальность и безопасность игроков становятся конкурентным преимуществом».
Его более широкая позиция заключается в том, что разработчики должны рассматривать игроков как долгосрочных участников бизнеса, а не просто как источники выручки.
«Относитесь к игрокам как к долгосрочным партнерам, а не просто как к клиентам».
ИИ может расширить конкуренцию
Из технологий, которые, как ожидается, повлияют на следующие пять-десять лет, Хьюиш считает ИИ особенно важным из-за того, как он может повлиять на способность небольших команд конкурировать.
«Что касается ИИ, самое большое влияние — на то, кто может конкурировать», — сказал он.
«ИИ выравнивает игровое поле, масштабируя возможности небольших команд, и поддерживает сдвиг в сторону "игр навсегда" (forever games), делая постоянное производство контента более экономически эффективным».
В то же время Хьюиш отметил, что энтузиазм индустрии по поводу ИИ должен быть сбалансирован с его влиянием на творческие команды.
«Я также трезво оцениваю риски, включая влияние на креативные команды».
ИИ также может создавать технические проблемы, особенно когда инструменты генерируют код, который кажется функциональным, но не работает надежно в продакшн-среде.
«На стороне коммерции мы уже видим, как инструменты ИИ для кодинга генерируют код, который выглядит правильно, но дает сбои в продакшене, поэтому мы создали наш AI Toolkit», — сказал он.
XR и дискуссии о блокчейне меняются
В то время как ИИ быстро переходит к практическому применению, Хьюиш более осторожно относится к расширенной реальности (XR).
«По поводу XR буду откровенен. Хайп-цикл достиг плато, и категория пересматривает ожидания».
Блокчейн также претерпевает изменение фокуса.
«В отношении блокчейна дискуссия уходит от спекуляций к простому вопросу: делает ли это игру лучше для игроков?»
«Там, где это так, технология приживется».
Это различие делает больший акцент на том, решает ли новая технология реальную проблему игроков, а не просто внедряет новую техническую фичу.
Платежи становятся все важнее
Платежная инфраструктура — еще одна область, где Хьюиш ожидает значительных изменений в ближайшее десятилетие.
«Что касается платежей, региональные предпочтения и регулирование продолжают фрагментировать глобальный ландшафт, и победят те разработчики, которые смогут встретить игроков там, где они платят».
Рост мобильного сегмента также влияет на более широкую экосистему развлечений.
«Мобильные устройства становятся центральным хабом, движущим трансмедиа-франшизы, которые объединяют игры, кино, музыку и социальные сети».
Это отражает более широкий сдвиг от игр как изолированных продуктов. Игроки могут все чаще перемещаться между различными элементами франшизы, сохраняя при этом постоянные отношения с одной и той же интеллектуальной собственностью.
Архитектура может определить следующее поколение игрового бизнеса
Рассматривая различные технологии и бизнес-модели, Хьюиш выделил более широкий тренд, который, по его мнению, сформирует индустрию.
«Общая нить в том, что конкурентное преимущество переходит от того, у кого больше технологий, к тому, у кого самая сильная архитектура».
Эта архитектура охватывает системы вокруг игры в той же мере, что и саму игру. Идентичность игрока, коммерция, платежи, данные, конфиденциальность, производство контента и сообщество — все это может способствовать долгосрочной работе современной игры.
Поскольку индустрия продолжает двигаться к экосистемам на основе аккаунтов, персистентным играм, direct-to-consumer коммерции и более разнообразным стратегиям монетизации, коммерческая инфраструктура вокруг игры становится все более связанной с её долгосрочными перспективами.
Для Хьюиша следующий этап игрового бизнеса — это не просто внедрение новейших технологий. Это создание систем, которые позволяют разработчикам и издателям поддерживать отношения с игроками, адаптируясь к меняющимся платформам, методам оплаты и ожиданиям аудитории.
