لقد تغير قطاع صناعة وبيع ألعاب الفيديو بشكل كبير على مدار العقدين الماضيين. فقد انتقلت الألعاب من كونها منتجات تُباع عبر متاجر التجزئة الفعلية ومتاجر التطبيقات إلى خدمات طويلة الأمد تُبنى حول علاقات مستمرة مع اللاعبين.
عمل Chris Hewish، رئيس شركة Xsolla، عبر العديد من التحولات الكبرى في هذا القطاع. وشملت مسيرته المهنية مناصب في Activision وDreamWorks Animation وSurvios وSkydance، حيث شارك في تصميم وإنتاج أكثر من 50 لعبة حققت مبيعات تجاوزت 1 مليار دولار.
واليوم، يقود Hewish شركة Xsolla، وهي شركة متخصصة في تجارة ألعاب الفيديو توفر خدمات الدفع والتوزيع وتحقيق الأرباح للمطورين والناشرين، بدءاً من الاستوديوهات المستقلة وصولاً إلى الشركات الكبرى. وهو أيضاً مؤلف كتاب Durable Advantage: Five Pillars of the Modern Game Business، الذي يبحث في كيفية بناء شركات الألعاب لبنية تحتية طويلة الأمد للتجارة والمدفوعات بدلاً من الاعتماد كلياً على منصات لا تملك السيطرة عليها.
بعد أكثر من 20 عاماً في مجالات التطوير والنشر والتجارة، يرى Hewish أن المرحلة القادمة من القطاع ستتشكل من خلال التجارة المباشرة للمستهلك (D2C)، والأنظمة البيئية القائمة على الحسابات، ونماذج تحقيق الأرباح المتغيرة، والذكاء الاصطناعي، والمدفوعات الإقليمية، والتطبيقات العملية للتقنيات الناشئة.
أصبح قطاع الألعاب أكثر من مجرد "لعبة"
ذكر Hewish أن أحد أكبر التغييرات التي شهدها هو التحول في ما تمثله اللعبة كنشاط تجاري.
قال: "لقد كنت محظوظاً بالعمل خلال العديد من التحولات التقنية الكبرى في الألعاب: نشر ألعاب المنصات في Activision، والألعاب المحمولة والوسائط المتعددة في DreamWorks Animation، والواقع الافتراضي (VR) في Survios وSkydance، والآن البنية التحتية للتجارة المباشرة للمستهلك في Xsolla".
على مدى جزء كبير من تاريخ الألعاب، كان بيع اللعبة ينطوي على معاملة مباشرة نسبياً عبر بائع تجزئة أو منصة. وبمجرد إتمام عملية الشراء، كانت العلاقة بين اللاعب والشركة تنتهي فعلياً.
لقد تغير هذا النموذج مع تزايد رسوخ ألعاب الخدمة المباشرة (live-service)، والألعاب المجانية (free-to-play)، والأنظمة البيئية المتصلة.
أوضح Hewish: "التغيير الأكبر هو ماهية اللعبة كنشاط تجاري. ففي معظم تاريخ الألعاب، كان بيع اللعبة يعني المرور عبر حارس بوابة، أو رف متجر، أو متجر تطبيقات، وكانت المعاملة هي نهاية العلاقة مع اللاعب".
"اليوم، تُدار أكبر الألعاب كأعمال تجارية حية لسنوات. اللعبة لم تعد هي النشاط التجاري بأكمله؛ بل أصبحت هي الأساس".
أشار Hewish إلى أن هذا النهج كان مرئياً بالفعل خلال فترة عمله في Activision، حيث عمل على تقريب فرق التسويق والتطوير من بعضها البعض.
قال: "رأيت نسخة مبكرة من هذا في Activision، حيث بدأت في دمج فرق التسويق مباشرة مع فرق التطوير ليكون صوت اللاعب حاضراً على الطاولة منذ البداية".
تغير التوزيع جنباً إلى جنب مع نموذج العمل. فبدلاً من الارتباط بشكل أساسي بأجهزة فردية، أصبحت أنظمة الألعاب الحديثة تدور بشكل متزايد حول حسابات اللاعبين.
قال Hewish: "تغير التوزيع أيضاً. أصبح يركز على الحسابات بدلاً من التركيز على الأجهزة، وأصبح اللعب المشترك (cross-play)، والحفظ المشترك (cross-save)، والتقدم المشترك أموراً متوقعة منذ اليوم الأول".
وبالنظر إلى المستقبل، حدد ثلاثة تطورات يتوقع أن تصبح أكثر أهمية: الاقتصادات المتمحورة حول الحسابات، وتحقيق الأرباح الهجين في الوقت الفعلي، والتجارة التي يقودها المجتمع.
"بالنظر إلى المستقبل، أتوقع ثلاثة أمور: اقتصادات متمحورة حول الحسابات، حيث يحمل اللاعبون هوية واحدة عبر كل جهاز. وتحقيق أرباح هجين يعمل في الوقت الفعلي. والتجارة التي يقودها المجتمع، حيث يتم تقدير المبدعين واللاعبين لما يقدمونه".
لماذا تعد التجارة المباشرة للمستهلك مهمة؟
استراتيجيات التجارة المباشرة للمستهلك أصبحت جزءاً مهماً بشكل متزايد من النقاش حول توزيع الألعاب، خاصة للشركات التي ترغب في مزيد من التحكم في علاقاتها مع اللاعبين وعملياتها التجارية.
في كتاب Durable Advantage، يقسم Hewish شركات الألعاب إلى فئتين عريضتين.
قال: "هناك نوعان من شركات الألعاب، المستأجرون والمالكون".
"المستأجرون يبنون ألعاباً جيدة، ويوزعونها عبر منصات لا يسيطرون عليها، ويقيسون النجاح بعدد التنزيلات وتصنيفات الإطلاق. أما المالكون فيديرون علاقاتهم الخاصة مع اللاعبين، وتجارتهم، وبياناتهم، ويحولون هذه المزايا إلى قيمة تتراكم بمرور الوقت".
يمكن أن يصبح الأثر المالي كبيراً على نطاق واسع. استخدم Hewish لعبة افتراضية تحقق 200 مليون دولار من الإيرادات السنوية لتوضيح الآثار طويلة المدى لرسوم المنصات.
"لعبة تحقق 200 مليون دولار سنوياً تمنح حوالي 60 مليون دولار للمنصات بموجب رسوم منصة بنسبة 30 بالمئة. على مدى عقد من الزمن، هذا يعني 600 مليون دولار".
كما استند إلى تجربته الخاصة مع لعبة محمولة جذبت قاعدة كبيرة من اللاعبين لكنها كافحت للحفاظ على زخمها.
قال Hewish: "تعلمت هذا بالطريقة الصعبة. أطلقت لعبة محمولة تجاوزت 100 مليون تنزيل في غضون أشهر، ومع ذلك شاهدتها تنهار بمجرد توقف الترويج، لأن العمل التجاري لم يمتلك أبداً علاقته مع هؤلاء اللاعبين".
يرتكز إطاره لبناء استراتيجية مستدامة للتجارة المباشرة للمستهلك على خمس ركائز: العلاقات، والتجارة، والذكاء، والثقة، والوقت.
ومن بين هذه الركائز، يعتقد Hewish أن الذكاء غالباً ما يتم تجاهله.
قال: "الاستوديوهات تستهين بالذكاء أكثر من غيره".
وأوضح أن التغيرات في الإيرادات لا تعني دائماً أن اللعبة تحتاج إلى مزيد من المحتوى أو تعريب موسع. فالبنية التحتية وسهولة الوصول إلى الدفع يمكن أن تلعب دوراً أيضاً.
"إذا استحوذت محفظة رقمية جديدة على 20 بالمئة من لاعبي منطقة ما ولم تكن منصتك تدعمها، فستنخفض الإيرادات، وبدون بيانات المعاملات الخاصة بك، قد تستنتج بشكل خاطئ أنك بحاجة إلى المزيد من المحتوى أو المزيد من التعريب".
بالنسبة لـ Hewish، تقدم لعبة Warframe مثالاً لشركة ألعاب تحافظ على علاقة طويلة الأمد مع جمهورها.
"Warframe هي مثالي المفضل في القطاع. أطلقت Digital Extremes اللعبة في 2013 بدون ناشر كبير وبميزانية تسويق شبه معدومة، لكنها امتلكت علاقاتها مع اللاعبين منذ اليوم الأول، وبعد أكثر من عقد من الزمان لا تزال قوية".
يجادل Hewish بأن البنية التحتية المطلوبة لمتابعة هذا النهج أصبحت متاحة الآن للمطورين الصغار والناشرين الكبار على حد سواء.
"الخبر السار هو أن الهوية المملوكة، والتجارة المباشرة، والبيانات السلوكية أصبحت الآن في متناول الاستوديوهات من جميع الأحجام. لم يعد هناك تكلفة تقنية حقيقية، بل تكلفة معرفية فقط".
يجب أن تنتقل تقنية البلوكشين إلى الخلفية
كانت البلوكشين والملكية الرقمية جزءاً من نقاش قطاع الألعاب لسنوات، على الرغم من أن التبني بين اللاعبين الرئيسيين ظل محدوداً.
قال Hewish إن الموجة الأولى من مشاريع ألعاب البلوكشين ارتكبت خطأً جوهرياً بوضع الآليات المالية قبل الألعاب نفسها.
"أولاً، يجب أن نكون صادقين بشأن سبب فشل الموجة الأولى. قادت ألعاب البلوكشين المبكرة بآليات مالية وعاملت أسلوب اللعب كأمر ثانوي. هذا خطأ، وقد كشف اللاعبون ذلك على الفور".
لكي تصبح الملكية الرقمية مفيدة للاعبين العاديين، يعتقد أن التقنية الأساسية يجب أن تصبح أقل وضوحاً.
"ما يجب أن يتغير هو مكان وجود التقنية. يجب أن تكون غير مرئية للاعب".
"أنت تلعب لأن اللعبة رائعة، والتقنية يجب أن تظل تحت التجربة، وليس أمامها".
كما قال إن الفوائد يجب أن تكون عملية بدلاً من أن تكون مدفوعة بالمضاربة في المقام الأول.
"يجب أن تكون الفائدة عملية. يجب تقدير اللاعبين لما يساهمون به، سواء كان ذلك اللعب، أو الإبداع، أو بناء مجتمع، دون مضاربة أو هندسة مالية".
تحتوي الألعاب بالفعل على العديد من السلوكيات التي يمكن أن تدعم مثل هذه الأنظمة، وفقاً لـ Hewish.
"يجمع اللاعبون بالفعل العناصر ويكملون المهام لفتح المكافآت. هذا هو السلوك الذي يستحق البناء عليه".
ستظل التنظيمات جزءاً من العملية مع تطور تقنيات الملكية الرقمية.
"التنظيم لا يزال يتطور، والشركات المسؤولة تبني الامتثال منذ البداية بدلاً من إضافته لاحقاً".
تحقيق أرباح "أذكى، وليس أكبر"
شكك قطاع الألعاب بشكل متزايد فيما إذا كان مجرد تعظيم أعداد اللاعبين والإنفاق استراتيجية مستدامة، خاصة بعد استثمارات كبيرة في مشاريع الخدمة المباشرة.
وصف Hewish عام 2025 بأنه فترة تصحيح بعد ذلك التوسع.
قال: "أصف عام 2025 بأنه عام التصحيح. أصبحت الشركات أكثر حذراً بعد التوسع المفرط في الخدمات المباشرة".
"الآن نرى رهانات ضخمة أقل، ومنطق محفظة أكثر، وأصبحت التجارة المباشرة للمستهلك هيكلية بدلاً من كونها تجربة جانبية".
لا يزال الضغط التجاري كبيراً، خاصة مع ارتفاع تكلفة اكتساب المستخدمين.
"والضغط حقيقي. تكاليف اكتساب المستخدمين في ارتفاع، وهامش الخطأ في تجربة اللاعب يتقلص".
بالنسبة لـ Hewish، يتكون تحقيق الأرباح الأذكى من ثلاثة مبادئ رئيسية: التجزئة، والوصول، والثقة.
"الأول هو التجزئة. لن يختار المطورون نموذج عمل واحداً. بل سيقومون بدمج المزايا المميزة (premium)، والاشتراكات، والحزم، والقيمة الموسمية في وقت واحد، بما يتناسب مع شرائح اللاعبين المختلفة".
بدلاً من الاعتماد على نهج واحد لتحقيق الأرباح، يمكن للمطورين بناء عدة خيارات حول جماهير وسلوكيات مختلفة.
الاعتبار الثاني هو إمكانية الوصول.
"الثاني هو الوصول قبل الاستخراج. في بعض المناطق، لا يستطيع 10 إلى 40 بالمئة من اللاعبين إجراء معاملات إذا لم تدعم طرق الدفع المحلية التي يستخدمونها".
يرى Hewish أن هذه مشكلة تجارية بقدر ما هي مشكلة تحقيق أرباح. لا يمكن للاعب أن يصبح عميلاً يدفع إذا كان نظام الدفع لا يستوعب طريقتهم المفضلة.
المبدأ الثالث هو الثقة.
"الثالث، والأهم، هو الثقة. الثقة ليست شعوراً لدى اللاعبين تجاهك. بل هي سجل حافل تبنيه قراراً تلو الآخر، ويقوم اللاعبون بتحديثه باستمرار".
الخصوصية جزء من تلك العلاقة، خاصة مع تأثير تنظيمات مثل GDPR على تطوير المنتجات.
"الخصوصية جزء من ذلك. التنظيمات مثل GDPR تغير تصميم المنتج، وأصبحت الخصوصية وسلامة اللاعبين نقطة بيع".
موقفه الأوسع هو أن المطورين يجب أن ينظروا إلى اللاعبين كمشاركين على المدى الطويل في النشاط التجاري بدلاً من مجرد مصادر للإيرادات.
"عامل اللاعبين كشركاء على المدى الطويل، وليس مجرد عملاء".
الذكاء الاصطناعي قد يوسع المنافسة
من بين التقنيات المتوقع أن تؤثر على السنوات الخمس إلى العشر القادمة، يرى Hewish أن الذكاء الاصطناعي مهم بشكل خاص بسبب الطريقة التي قد يؤثر بها على قدرة الفرق الصغيرة على المنافسة.
قال: "فيما يخص الذكاء الاصطناعي، التأثير الأكبر هو على من يمكنه المنافسة".
"الذكاء الاصطناعي يكافئ الفرص، ويوسع نطاق ما يمكن للفرق الصغيرة تحقيقه، ويدعم التحول نحو 'الألعاب الأبدية' (forever games) من خلال جعل إنتاج المحتوى المستمر أكثر فعالية من حيث التكلفة".
في الوقت نفسه، قال Hewish إن حماس القطاع تجاه الذكاء الاصطناعي يجب أن يوازن مع تأثيراته على الفرق الإبداعية.
"لقد كنت أيضاً واضحاً بشأن المخاطر، بما في ذلك التأثير على الفرق الإبداعية".
يمكن للذكاء الاصطناعي أيضاً أن يقدم مشاكل تقنية، خاصة عندما تولد الأدوات كوداً يبدو وظيفياً ولكنه لا يعمل بشكل موثوق في بيئات الإنتاج.
قال: "على جانب التجارة، نرى بالفعل أدوات برمجة الذكاء الاصطناعي تولد كوداً يبدو صحيحاً ولكنه يفشل في الإنتاج، ولهذا السبب قمنا ببناء AI Toolkit الخاص بنا".
الواقع الممتد (XR) ونقاش البلوكشين يتغيران
بينما ينتقل الذكاء الاصطناعي بسرعة إلى التطبيقات العملية، يتخذ Hewish نظرة أكثر حذراً تجاه الواقع الممتد (XR).
"فيما يخص XR، سأكون صريحاً. دورة الضجيج قد استقرت، والفئة تعيد ضبط التوقعات".
البلوكشين يخضع أيضاً لتغيير في التركيز.
"فيما يخص البلوكشين، ينتقل النقاش بعيداً عن المضاربة ونحو سؤال بسيط: هل يجعل اللعبة أفضل للاعبين؟"
"حيثما يحدث ذلك، سيستمر".
هذا التمييز يضع تركيزاً أكبر على ما إذا كانت التقنية الجديدة تحل مشكلة حقيقية للاعبين بدلاً من مجرد تقديم ميزة تقنية جديدة.
المدفوعات تزداد أهمية
البنية التحتية للمدفوعات هي مجال آخر يتوقع فيه Hewish تغييرات كبيرة خلال العقد القادم.
"فيما يخص المدفوعات، تستمر التفضيلات الإقليمية والتنظيمات في تفتيت المشهد العالمي، والمطورون الذين يمكنهم مقابلة اللاعبين حيث يدفعون هم من سيفوزون".
نمو الألعاب المحمولة يؤثر أيضاً على نظام الترفيه الأوسع.
"تصبح الألعاب المحمولة المركز الرئيسي، مما يدفع بامتيازات الوسائط المتعددة التي تمزج بين الألعاب، والأفلام، والموسيقى، والتواصل الاجتماعي".
يعكس هذا التحول الأوسع بعيداً عن وجود الألعاب كمنتجات معزولة. يمكن للاعبين بشكل متزايد التنقل بين عناصر مختلفة من الامتياز مع الحفاظ على علاقة مستمرة مع نفس الملكية الفكرية.
الهندسة المعمارية قد تحدد الجيل القادم من أعمال الألعاب
عبر التقنيات المختلفة ونماذج الأعمال التي تمت مناقشتها، حدد Hewish اتجاهاً أوسع يعتقد أنه سيشكل القطاع.
"الخيط المشترك هو أن الميزة التنافسية تنتقل من من يملك أكبر قدر من التقنية إلى من يملك أقوى بنية معمارية".
تلك البنية المعمارية تشمل الأنظمة المحيطة باللعبة بقدر ما تشمل اللعبة نفسها. هوية اللاعب، والتجارة، والمدفوعات، والبيانات، والخصوصية، وإنتاج المحتوى، والمجتمع، كلها يمكن أن تساهم في التشغيل طويل الأمد للعبة حديثة.
مع استمرار القطاع في التحرك نحو الأنظمة البيئية القائمة على الحسابات، والألعاب المستمرة، والتجارة المباشرة للمستهلك، واستراتيجيات تحقيق الأرباح الأكثر تنوعاً، أصبحت البنية التحتية التجارية المحيطة باللعبة مرتبطة بشكل متزايد بآفاقها طويلة المدى.
بالنسبة لـ Hewish، فإن المرحلة التالية من أعمال الألعاب ليست مجرد تبني أحدث التقنيات. بل تتعلق ببناء أنظمة تسمح للمطورين والناشرين بالحفاظ على علاقاتهم مع اللاعبين مع التكيف مع المنصات المتغيرة، وطرق الدفع، وتوقعات اللاعبين.
