ธุรกิจการสร้างและจัดจำหน่าย วิดีโอเกม (Video Games) มีการเปลี่ยนแปลงอย่างมีนัยสำคัญในช่วงสองทศวรรษที่ผ่านมา จากเดิมที่เกมเป็นเพียงผลิตภัณฑ์ที่วางขายผ่านหน้าร้านค้าปลีกและ App Store ได้เปลี่ยนมาเป็นบริการที่ดำเนินไปอย่างต่อเนื่อง (Long-running services) ซึ่งสร้างขึ้นบนพื้นฐานของความสัมพันธ์ระยะยาวกับผู้เล่น
Chris Hewish ประธานของ Xsolla ได้ทำงานผ่านการเปลี่ยนแปลงครั้งสำคัญของอุตสาหกรรมมาแล้วมากมาย ตลอดอาชีพการงานของเขา เขาเคยดำรงตำแหน่งที่ Activision, DreamWorks Animation, Survios และ Skydance ซึ่งเขาได้มีส่วนร่วมในการออกแบบและผลิตเกมมากกว่า 50 เกมที่สร้างยอดขายรวมกว่า $1 พันล้าน
ปัจจุบัน Hewish เป็นผู้นำของ Xsolla บริษัทด้าน Game Commerce ที่ให้บริการด้านการชำระเงิน (Payments), การจัดจำหน่าย (Distribution) และการสร้างรายได้ (Monetization) สำหรับนักพัฒนาและผู้จัดจำหน่าย ตั้งแต่สตูดิโออินดี้ไปจนถึงบริษัทขนาดใหญ่ นอกจากนี้เขายังเป็นผู้เขียนหนังสือ Durable Advantage: Five Pillars of the Modern Game Business ซึ่งวิเคราะห์ว่าบริษัทเกมจะสามารถสร้างโครงสร้างพื้นฐานด้านการค้าและการชำระเงินระยะยาวได้อย่างไร แทนที่จะต้องพึ่งพาแพลตฟอร์มที่ตนเองควบคุมไม่ได้เพียงอย่างเดียว
หลังจากสั่งสมประสบการณ์กว่า 20 ปีในด้านการพัฒนา การจัดจำหน่าย และการค้า Hewish มองว่าก้าวต่อไปของอุตสาหกรรมจะถูกกำหนดโดยการค้าแบบ Direct-to-Consumer (DTC), ระบบนิเวศที่อิงตามบัญชีผู้ใช้ (Account-based ecosystems), รูปแบบการสร้างรายได้ที่เปลี่ยนไป, AI, การชำระเงินระดับภูมิภาค และการประยุกต์ใช้เทคโนโลยีเกิดใหม่ในทางปฏิบัติ
ใช้โค้ด TRYHARD33 ที่หน้าชำระเงินเพื่อรับสิทธิ์ก่อนที่โค้ดจะหมดอายุ
รับส่วนลด 33% สำหรับสมาชิก GAMES+
อุตสาหกรรมเกมกลายเป็นมากกว่าแค่ตัวเกม
Hewish กล่าวว่าหนึ่งในการเปลี่ยนแปลงที่ยิ่งใหญ่ที่สุดที่เขาได้เห็นคือการเปลี่ยนผ่านของสิ่งที่เรียกว่า "เกม" ในเชิงธุรกิจ
"ผมโชคดีที่ได้ทำงานผ่านการเปลี่ยนผ่านทางเทคโนโลยีครั้งใหญ่ของวงการเกมหลายครั้ง ไม่ว่าจะเป็นการจัดจำหน่ายเกมคอนโซลที่ Activision, ตลาดเกมมือถือและสื่อข้ามแพลตฟอร์ม (Transmedia) ที่ DreamWorks Animation, VR ที่ Survios และ Skydance และตอนนี้คือโครงสร้างพื้นฐานด้านการค้าแบบ Direct-to-Consumer ที่ Xsolla" เขากล่าว
ตลอดประวัติศาสตร์ส่วนใหญ่ของวงการเกม การขายเกมเกี่ยวข้องกับการทำธุรกรรมที่ค่อนข้างตรงไปตรงมาผ่านร้านค้าปลีกหรือแพลตฟอร์ม เมื่อการซื้อเสร็จสิ้น ความสัมพันธ์ระหว่างผู้เล่นและบริษัทก็มักจะสิ้นสุดลง
โมเดลดังกล่าวได้เปลี่ยนไปเมื่อเกมแบบ Live-service, เกมแบบ Free-to-play และระบบนิเวศที่เชื่อมต่อกันเริ่มมีความมั่นคงมากขึ้น
"การเปลี่ยนแปลงที่ใหญ่ที่สุดคือสิ่งที่เกมเป็นจริงๆ ในเชิงธุรกิจ" Hewish อธิบาย "ตลอดประวัติศาสตร์ส่วนใหญ่ของเกม การขายเกมหมายถึงการผ่าน Gatekeeper, การวางบนชั้นวางสินค้า หรือ App Store และการทำธุรกรรมนั้นถือเป็นจุดสิ้นสุดของความสัมพันธ์กับผู้เล่น"
"ทุกวันนี้ เกมที่ใหญ่ที่สุดดำเนินธุรกิจแบบมีชีวิต (Living businesses) ต่อเนื่องนานหลายปี ตัวเกมไม่ใช่ธุรกิจทั้งหมดอีกต่อไป แต่มันคือรากฐาน"
Hewish กล่าวว่าแนวทางนี้เริ่มเห็นได้ชัดตั้งแต่สมัยที่เขาทำงานที่ Activision ซึ่งเขาพยายามทำให้ทีมการตลาดและทีมพัฒนาทำงานใกล้ชิดกันมากขึ้น
"ผมเห็นภาพเริ่มต้นของเรื่องนี้ที่ Activision ซึ่งผมเริ่มนำทีมการตลาดเข้าไปทำงานร่วมกับทีมพัฒนาโดยตรง เพื่อให้เสียงของผู้เล่นถูกนำมาพิจารณาตั้งแต่เริ่มต้น" เขากล่าว
การจัดจำหน่ายได้เปลี่ยนไปพร้อมกับโมเดลธุรกิจ แทนที่จะผูกติดอยู่กับอุปกรณ์ใดอุปกรณ์หนึ่งเพียงอย่างเดียว ระบบนิเวศของเกมสมัยใหม่กลับหันไปเน้นที่ "บัญชีผู้เล่น" (Player accounts) มากขึ้น
"การจัดจำหน่ายก็เปลี่ยนไปเช่นกัน มันกำลังกลายเป็นแบบ Account-centric (เน้นบัญชีผู้ใช้) มากกว่า Device-centric (เน้นอุปกรณ์) และฟีเจอร์อย่าง Cross-play, Cross-save และ Shared progression กลายเป็นสิ่งที่คาดหวังว่าจะต้องมีตั้งแต่วันแรกที่เกมเปิด" Hewish กล่าว
เมื่อมองไปข้างหน้า เขาได้ระบุถึงการพัฒนา 3 ด้านที่เขาคาดว่าจะมีความสำคัญมากขึ้นเรื่อยๆ ได้แก่ เศรษฐกิจที่เน้นบัญชีผู้ใช้ (Account-centric economies), การสร้างรายได้แบบไฮบริดแบบเรียลไทม์ (Real-time hybrid monetization) และการค้าที่ขับเคลื่อนโดยชุมชน (Community-driven commerce)
"เมื่อมองไปข้างหน้า ผมคาดหวัง 3 สิ่ง คือ เศรษฐกิจที่เน้นบัญชีผู้ใช้ ซึ่งผู้เล่นสามารถใช้ตัวตนเดียวได้ในทุกอุปกรณ์, การสร้างรายได้แบบไฮบริดที่ทำงานแบบเรียลไทม์ และการค้าที่ขับเคลื่อนโดยชุมชน ซึ่งครีเอเตอร์และผู้เล่นจะได้รับการยอมรับในสิ่งที่พวกเขาได้มีส่วนร่วม"
ทำไมการค้าแบบ Direct-to-Consumer ถึงสำคัญ
กลยุทธ์แบบ Direct-to-consumer ได้กลายเป็นส่วนสำคัญมากขึ้นในการสนทนาเรื่องการจัดจำหน่ายเกม โดยเฉพาะสำหรับบริษัทที่ต้องการควบคุมความสัมพันธ์กับผู้เล่นและการดำเนินงานด้านการค้าของตนเองให้มากขึ้น
ในหนังสือ Durable Advantage Hewish ได้แบ่งบริษัทเกมออกเป็นสองประเภทใหญ่ๆ
"บริษัทเกมมีสองประเภท คือ ผู้เช่า (Renters) และเจ้าของ (Owners)" เขากล่าว
"ผู้เช่าสร้างเกมดีๆ จัดจำหน่ายผ่านแพลตฟอร์มที่พวกเขาควบคุมไม่ได้ และวัดความสำเร็จด้วยยอดดาวน์โหลดและอันดับในช่วงเปิดตัว ส่วนเจ้าของจะบริหารความสัมพันธ์กับผู้เล่น การค้า และข้อมูลของตนเอง และเปลี่ยนความได้เปรียบเหล่านั้นให้เป็นมูลค่าที่เพิ่มพูนขึ้นตามกาลเวลา"
ผลกระทบทางการเงินอาจมีมหาศาลเมื่อขยายสเกล Hewish ยกตัวอย่างเกมสมมติที่สร้างรายได้ $200 ล้านต่อปี เพื่อแสดงให้เห็นถึงผลกระทบระยะยาวของค่าธรรมเนียมแพลตฟอร์ม
"เกมที่ทำรายได้ $200 ล้านต่อปี ต้องจ่ายเงินประมาณ $60 ล้านให้กับแพลตฟอร์มภายใต้ค่าธรรมเนียม 30 เปอร์เซ็นต์ ในช่วงเวลาหนึ่งทศวรรษ นั่นคือเงิน $600 ล้าน"
เขายังยกตัวอย่างจากประสบการณ์ของเขาเองกับเกมมือถือเกมหนึ่งที่ดึงดูดฐานผู้เล่นจำนวนมากได้ แต่กลับประสบปัญหาในการรักษาโมเมนตัม
"ผมเรียนรู้เรื่องนี้จากบทเรียนราคาแพง ผมปล่อยเกมมือถือที่มียอดดาวน์โหลดทะลุ 100 ล้านครั้งในเวลาไม่กี่เดือน แต่สุดท้ายก็เห็นมันล่มสลายเมื่อหยุดการโปรโมท เพราะธุรกิจไม่เคยเป็นเจ้าของความสัมพันธ์กับผู้เล่นเหล่านั้นเลย" Hewish กล่าว
กรอบแนวคิดของเขาสำหรับการสร้างกลยุทธ์ Direct-to-consumer ที่ยั่งยืนประกอบด้วย 5 เสาหลัก ได้แก่ ความสัมพันธ์ (Relationships), การค้า (Commerce), ข้อมูลเชิงลึก (Intelligence), ความเชื่อมั่น (Trust) และเวลา (Time)
ในบรรดาเสาหลักเหล่านี้ Hewish เชื่อว่า "ข้อมูลเชิงลึก" (Intelligence) มักถูกมองข้าม
"สตูดิโอมักประเมินค่าของข้อมูลเชิงลึกต่ำเกินไป" เขากล่าว
เขาอธิบายว่าการเปลี่ยนแปลงของรายได้ไม่ได้หมายความว่าเกมต้องการคอนเทนต์เพิ่มขึ้นหรือการทำ Localization ที่มากขึ้นเสมอไป โครงสร้างพื้นฐานและการเข้าถึงการชำระเงินก็มีบทบาทสำคัญเช่นกัน
"หากกระเป๋าเงินดิจิทัล (Digital wallet) ใหม่สามารถเข้าถึงผู้เล่นได้ 20 เปอร์เซ็นต์ในภูมิภาคหนึ่ง แต่แพลตฟอร์มของคุณไม่รองรับ รายได้ก็จะลดลง และหากคุณไม่มีข้อมูลธุรกรรมของตัวเอง คุณอาจสรุปผิดๆ ว่าคุณต้องการคอนเทนต์เพิ่มหรือต้องทำ Localization มากขึ้น"
สำหรับ Hewish เกม Warframe เป็นตัวอย่างของบริษัทเกมที่รักษาความสัมพันธ์ระยะยาวกับกลุ่มเป้าหมายได้เป็นอย่างดี
"Warframe คือตัวอย่างในอุตสาหกรรมที่ผมชอบที่สุด Digital Extremes เปิดตัวในปี 2013 โดยไม่มีผู้จัดจำหน่ายรายใหญ่และแทบไม่มีงบการตลาด แต่พวกเขาเป็นเจ้าของความสัมพันธ์กับผู้เล่นตั้งแต่วันแรก และกว่าทศวรรษต่อมา เกมนี้ก็ยังคงได้รับความนิยมอย่างต่อเนื่อง"
Hewish โต้แย้งว่าโครงสร้างพื้นฐานที่จำเป็นในการดำเนินแนวทางนี้ ปัจจุบันเปิดกว้างสำหรับนักพัฒนาขนาดเล็กเช่นเดียวกับผู้จัดจำหน่ายรายใหญ่
"ข่าวดีก็คือ การเป็นเจ้าของตัวตน (Owned identity), การค้าโดยตรง (Direct commerce) และข้อมูลพฤติกรรม (Behavioral data) กลายเป็นสิ่งที่สตูดิโอทุกขนาดสามารถเข้าถึงได้แล้ว ตอนนี้ไม่มีต้นทุนด้านเทคโนโลยีอีกต่อไป มีเพียงต้นทุนด้านความรู้เท่านั้น"
Blockchain ต้องขยับไปอยู่เบื้องหลัง
Blockchain และการเป็นเจ้าของดิจิทัล (Digital ownership) เป็นส่วนหนึ่งของการสนทนาในอุตสาหกรรมเกมมาหลายปี แม้ว่าการยอมรับในกลุ่มผู้เล่นกระแสหลักจะยังคงจำกัดอยู่ก็ตาม
Hewish กล่าวว่าโครงการเกม Blockchain ระลอกแรกทำผิดพลาดขั้นพื้นฐานโดยการนำกลไกทางการเงินมาไว้ก่อนตัวเกม
"อย่างแรก เราต้องซื่อสัตย์เกี่ยวกับสาเหตุที่ระลอกแรกล้มเหลว เกม Blockchain ยุคแรกนำด้วยกลไกทางการเงินและให้ความสำคัญกับ Gameplay เป็นเรื่องรอง นั่นเป็นวิธีที่ผิด และผู้เล่นก็มองออกทันที"
เพื่อให้การเป็นเจ้าของดิจิทัลมีประโยชน์ต่อผู้เล่นทั่วไป เขาเชื่อว่าเทคโนโลยีเบื้องหลังจำเป็นต้องมองเห็นได้น้อยลง
"สิ่งที่ต้องเปลี่ยนคือตำแหน่งของเทคโนโลยี มันควรจะมองไม่เห็นสำหรับผู้เล่น"
"คุณเล่นเพราะเกมมันสนุก และเทคโนโลยีควรอยู่เบื้องหลังประสบการณ์ ไม่ใช่มาอยู่ข้างหน้า"
เขายังกล่าวอีกว่าประโยชน์ที่ได้รับต้องเป็นเรื่องที่ใช้งานได้จริง ไม่ใช่ขับเคลื่อนด้วยการเก็งกำไรเป็นหลัก
"ประโยชน์ต้องใช้งานได้จริง ผู้เล่นควรได้รับการยอมรับในสิ่งที่พวกเขาทำ ไม่ว่าจะเป็นการเล่น การสร้างสรรค์ หรือการสร้างชุมชน โดยไม่ต้องมีการเก็งกำไรหรือวิศวกรรมทางการเงินเข้ามาเกี่ยวข้อง"
ตามที่ Hewish กล่าว วงการเกมมีพฤติกรรมหลายอย่างที่สามารถรองรับระบบดังกล่าวได้อยู่แล้ว
"ผู้เล่นสะสมไอเทมและทำเควสต์เพื่อปลดล็อกรางวัลอยู่แล้ว นั่นคือพฤติกรรมที่คุ้มค่าต่อการต่อยอด"
กฎระเบียบจะยังคงเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการในขณะที่เทคโนโลยีการเป็นเจ้าของดิจิทัลพัฒนาขึ้น
"กฎระเบียบยังคงมีการพัฒนาอยู่ตลอด และบริษัทที่มีความรับผิดชอบจะสร้างการปฏิบัติตามกฎระเบียบ (Compliance) ไว้ตั้งแต่ต้น แทนที่จะมาเพิ่มทีหลัง"
การสร้างรายได้แบบ "ฉลาดขึ้น ไม่ใช่ใหญ่ขึ้น"
อุตสาหกรรมเกมเริ่มตั้งคำถามมากขึ้นว่าการมุ่งเน้นเพิ่มจำนวนผู้เล่นและการใช้จ่ายเพียงอย่างเดียวนั้นเป็นกลยุทธ์ที่ยั่งยืนหรือไม่ โดยเฉพาะหลังจากมีการลงทุนจำนวนมากในโครงการ Live-service
Hewish อธิบายว่าปี 2025 เป็นช่วงเวลาของการปรับฐาน (Correction) หลังจากช่วงการขยายตัวที่ผ่านมา
"ผมจะอธิบายว่าปี 2025 เป็นปีแห่งการปรับฐาน บริษัทต่างๆ เริ่มระมัดระวังมากขึ้นหลังจากทุ่มเทให้กับ Live-service มากเกินไป" เขากล่าว
"ตอนนี้เราเห็นการเดิมพันที่ใหญ่โตน้อยลง มีการใช้ตรรกะแบบพอร์ตโฟลิโอมากขึ้น และการค้าแบบ Direct-to-consumer กำลังกลายเป็นโครงสร้างหลักแทนที่จะเป็นเพียงการทดลองเล็กๆ"
แรงกดดันทางการค้ายังคงมีอยู่มาก โดยเฉพาะเมื่อต้นทุนการหาผู้ใช้ใหม่ (User acquisition) แพงขึ้น
"และแรงกดดันนั้นเป็นเรื่องจริง ต้นทุนการหาผู้ใช้เพิ่มสูงขึ้น และช่องว่างสำหรับความผิดพลาดในประสบการณ์ของผู้เล่นก็น้อยลง"
สำหรับ Hewish การสร้างรายได้ที่ฉลาดขึ้นประกอบด้วยหลักการสำคัญ 3 ประการ ได้แก่ การแบ่งกลุ่ม (Segmentation), การเข้าถึง (Reach) และความเชื่อมั่น (Trust)
"อย่างแรกคือการแบ่งกลุ่ม นักพัฒนาจะไม่เลือกโมเดลธุรกิจเพียงแบบเดียว แต่จะใช้ทั้งแบบ Premium, Subscription, Bundles และ Seasonal value พร้อมๆ กัน เพื่อให้ตรงกับกลุ่มผู้เล่นที่แตกต่างกัน"
แทนที่จะพึ่งพาวิธีการสร้างรายได้แบบเดียว นักพัฒนาจึงสามารถสร้างทางเลือกหลายทางรอบกลุ่มเป้าหมายและพฤติกรรมที่แตกต่างกันได้
ประการที่สองคือการเข้าถึง
"อย่างที่สองคือการเข้าถึงก่อนการกอบโกย ในบางภูมิภาค ผู้เล่น 10 ถึง 40 เปอร์เซ็นต์ไม่สามารถทำธุรกรรมได้หากคุณไม่รองรับวิธีการชำระเงินในท้องถิ่นที่พวกเขาใช้"
Hewish มองว่านี่เป็นปัญหาด้านการค้าพอๆ กับปัญหาด้านการสร้างรายได้ ผู้เล่นไม่สามารถกลายเป็นลูกค้าที่จ่ายเงินได้หากระบบการชำระเงินไม่รองรับวิธีการที่พวกเขาต้องการ
หลักการที่สามคือความเชื่อมั่น
"อย่างที่สาม และสำคัญที่สุด คือความเชื่อมั่น ความเชื่อมั่นไม่ใช่ความรู้สึกที่ผู้เล่นมีต่อคุณ แต่มันคือประวัติผลงานที่คุณสร้างขึ้นทีละการตัดสินใจ และผู้เล่นจะอัปเดตความรู้สึกนั้นอยู่ตลอดเวลา"
ความเป็นส่วนตัว (Privacy) เป็นส่วนหนึ่งของความสัมพันธ์นั้น โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อกฎระเบียบอย่าง GDPR มีอิทธิพลต่อการพัฒนาผลิตภัณฑ์
"ความเป็นส่วนตัวเป็นส่วนหนึ่งของเรื่องนี้ กฎระเบียบอย่าง GDPR กำลังเปลี่ยนการออกแบบผลิตภัณฑ์ และความเป็นส่วนตัวรวมถึงความปลอดภัยของผู้เล่นกำลังกลายเป็นจุดขายสำคัญ"
จุดยืนที่กว้างกว่าของเขาคือ นักพัฒนาควรเห็นผู้เล่นเป็นผู้มีส่วนร่วมในระยะยาวของธุรกิจ ไม่ใช่เพียงแหล่งรายได้
"จงปฏิบัติต่อผู้เล่นในฐานะพันธมิตรระยะยาว ไม่ใช่แค่ลูกค้า"
AI อาจขยายขอบเขตการแข่งขัน
ในบรรดาเทคโนโลยีที่คาดว่าจะมีอิทธิพลต่อช่วง 5 ถึง 10 ปีข้างหน้า Hewish มองว่า AI มีความสำคัญเป็นพิเศษเนื่องจากวิธีที่มันจะส่งผลต่อความสามารถในการแข่งขันของทีมขนาดเล็ก
"ในเรื่อง AI ผลกระทบที่ใหญ่ที่สุดคือเรื่องที่ว่าใครจะสามารถแข่งขันได้" เขากล่าว
"AI ช่วยสร้างความเท่าเทียม (Level the playing field) โดยการขยายขีดความสามารถของทีมขนาดเล็ก และมันสนับสนุนการเปลี่ยนผ่านไปสู่ 'เกมตลอดกาล' (Forever games) โดยทำให้การผลิตคอนเทนต์อย่างต่อเนื่องมีประสิทธิภาพด้านต้นทุนมากขึ้น"
ในขณะเดียวกัน Hewish กล่าวว่าความกระตือรือร้นของอุตสาหกรรมที่มีต่อ AI จำเป็นต้องมีความสมดุลกับผลกระทบต่อทีมสร้างสรรค์
"ผมยังคงมองเห็นความเสี่ยงอย่างชัดเจน รวมถึงผลกระทบต่อทีมสร้างสรรค์ด้วย"
AI ยังสามารถนำมาซึ่งปัญหาทางเทคนิค โดยเฉพาะเมื่อเครื่องมือสร้างโค้ดที่ดูเหมือนใช้งานได้แต่ไม่สามารถทำงานได้อย่างน่าเชื่อถือในสภาพแวดล้อมการผลิตจริง
"ในด้านการค้า เราเริ่มเห็นเครื่องมือเขียนโค้ดด้วย AI สร้างโค้ดที่ดูเหมือนถูกต้องแต่ล้มเหลวในการใช้งานจริง ซึ่งเป็นเหตุผลว่าทำไมเราจึงสร้าง AI Toolkit ของเราขึ้นมา" เขากล่าว
XR และการสนทนาเรื่อง Blockchain กำลังเปลี่ยนไป
ในขณะที่ AI กำลังก้าวไปสู่การประยุกต์ใช้จริงอย่างรวดเร็ว Hewish กลับมีมุมมองที่ระมัดระวังมากขึ้นเกี่ยวกับ Extended Reality (XR)
"ในเรื่อง XR ผมขอพูดตรงๆ นะ วงจรความตื่นเต้น (Hype cycle) ได้ถึงจุดอิ่มตัวแล้ว และหมวดหมู่นี้กำลังปรับความคาดหวังใหม่"
Blockchain ก็กำลังอยู่ในช่วงของการเปลี่ยนจุดเน้นเช่นกัน
"ในเรื่อง Blockchain การสนทนากำลังเปลี่ยนจากการเก็งกำไรไปสู่คำถามง่ายๆ ว่า: มันทำให้เกมดีขึ้นสำหรับผู้เล่นหรือไม่?"
"ถ้ามันทำได้ มันก็จะอยู่รอด"
ความแตกต่างนั้นเน้นย้ำมากขึ้นว่าเทคโนโลยีใหม่ช่วยแก้ปัญหาที่แท้จริงให้กับผู้เล่นได้หรือไม่ แทนที่จะเป็นเพียงการแนะนำฟีเจอร์ทางเทคนิคใหม่ๆ
การชำระเงินกำลังมีความสำคัญมากขึ้น
โครงสร้างพื้นฐานด้านการชำระเงินเป็นอีกหนึ่งพื้นที่ที่ Hewish คาดว่าจะมีการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ในทศวรรษหน้า
"ในเรื่องการชำระเงิน ความชอบและกฎระเบียบระดับภูมิภาคยังคงทำให้ภูมิทัศน์ทั่วโลกกระจัดกระจาย และนักพัฒนาที่สามารถเข้าถึงผู้เล่นในจุดที่พวกเขาจ่ายเงินได้จะเป็นผู้ชนะ"
การเติบโตของเกมมือถือยังส่งผลต่อระบบนิเวศความบันเทิงในวงกว้างอีกด้วย
"มือถือกลายเป็นศูนย์กลางหลัก ซึ่งขับเคลื่อนแฟรนไชส์สื่อข้ามแพลตฟอร์มที่ผสมผสานทั้งเกม ภาพยนตร์ ดนตรี และโซเชียลเข้าด้วยกัน"
สิ่งนี้สะท้อนถึงการเปลี่ยนแปลงในวงกว้างจากการที่เกมเป็นผลิตภัณฑ์ที่แยกตัวออกมา ผู้เล่นสามารถเคลื่อนย้ายไปมาระหว่างองค์ประกอบต่างๆ ของแฟรนไชส์ได้มากขึ้น ในขณะที่ยังคงรักษาความสัมพันธ์ต่อเนื่องกับทรัพย์สินทางปัญญา (IP) เดียวกัน
สถาปัตยกรรมอาจกำหนดนิยามของธุรกิจเกมรุ่นถัดไป
จากเทคโนโลยีและโมเดลธุรกิจต่างๆ ที่กล่าวมา Hewish ระบุถึงแนวโน้มที่กว้างขึ้นซึ่งเขาเชื่อว่าจะกำหนดทิศทางของอุตสาหกรรม
"จุดร่วมคือความได้เปรียบในการแข่งขันกำลังเปลี่ยนจากใครที่มีเทคโนโลยีมากที่สุด ไปสู่ใครที่มีสถาปัตยกรรมที่แข็งแกร่งที่สุด"
สถาปัตยกรรมนั้นครอบคลุมถึงระบบที่อยู่รอบตัวเกมพอๆ กับตัวเกมเอง ทั้งตัวตนของผู้เล่น (Player identity), การค้า, การชำระเงิน, ข้อมูล, ความเป็นส่วนตัว, การผลิตคอนเทนต์ และชุมชน ล้วนมีส่วนช่วยในการดำเนินงานระยะยาวของเกมสมัยใหม่
ในขณะที่อุตสาหกรรมยังคงมุ่งหน้าไปสู่ระบบนิเวศที่อิงตามบัญชีผู้ใช้, เกมที่คงอยู่ถาวร (Persistent games), การค้าแบบ Direct-to-consumer และกลยุทธ์การสร้างรายได้ที่หลากหลายมากขึ้น โครงสร้างพื้นฐานทางการค้าที่อยู่รอบเกมก็ยิ่งเชื่อมโยงกับโอกาสในระยะยาวของเกมนั้นๆ มากขึ้นเรื่อยๆ
สำหรับ Hewish ก้าวต่อไปของธุรกิจเกมจึงไม่ใช่แค่การนำเทคโนโลยีใหม่ล่าสุดมาใช้ แต่เป็นการสร้างระบบที่ช่วยให้นักพัฒนาและผู้จัดจำหน่ายสามารถรักษาความสัมพันธ์กับผู้เล่นได้ ในขณะที่ปรับตัวเข้ากับแพลตฟอร์ม วิธีการชำระเงิน และความคาดหวังของผู้เล่นที่เปลี่ยนไป
