กิจกรรมการสั่งซื้อล่วงหน้า (pre-order) ของ Nintendo Switch 2 กำลังให้หลักฐานใหม่ว่าวิดีโอเกมยังคงมีความยืดหยุ่นทางเศรษฐกิจแม้ในช่วงเวลาที่เศรษฐกิจตึงตัว จากข้อมูลของ SuperJoost สัปดาห์นี้ ผู้เล่นชาวญี่ปุ่น 2.2 ล้านคนได้ลงทะเบียนเข้าร่วม Switch 2 Lottery ซึ่งแสดงให้เห็นถึงความต้องการที่สูงสำหรับเครื่องคอนโซล (console) ราคาพรีเมียม (premium) ที่ 449.99 ดอลลาร์สหรัฐฯ แม้จะมีภาษีที่สูงขึ้นและความไม่แน่นอนทางเศรษฐกิจโลกที่ดำเนินอยู่
แนวโน้มสวนกระแสเศรษฐกิจ (Counter-Cyclical Trends)
ระดับความสนใจของผู้บริโภคสะท้อนมากกว่าแค่ความคาดหวังเกี่ยวกับการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่ แต่ยังเน้นย้ำถึงแนวโน้มสวนกระแสเศรษฐกิจ (counter-cyclical trend) ภายในภาคส่วนเกม ในอดีต วิดีโอเกมได้แสดงให้เห็นถึงความมั่นคงที่โดดเด่นในช่วงเศรษฐกิจตกต่ำ ในช่วงวิกฤตการณ์ทางการเงินปี 2007–2009 รายได้จากการเล่นเกมทั่วโลกยังคงทรงตัว โดยเพิ่มขึ้นเล็กน้อยจาก 61.3 พันล้านดอลลาร์สหรัฐฯ ในปี 2007 เป็น 62.7 พันล้านดอลลาร์สหรัฐฯ ในปี 2010 ในขณะที่หมวดหมู่การใช้จ่ายที่ไม่จำเป็นส่วนใหญ่หดตัวลงอย่างรวดเร็ว
ผู้เล่นนับล้านลงทะเบียน Switch 2 Lottery
รูปแบบความมั่นคงของเกมในอดีต
ยอดขายฮาร์ดแวร์ (hardware) ในช่วงภาวะเศรษฐกิจถดถอยปลายปี 2000 ตอกย้ำความยืดหยุ่นของอุตสาหกรรมนี้อีกครั้ง ยอดขายของ Wii, Xbox 360, PlayStation 3 และ Nintendo DS ล้วนมีการเติบโตของจำนวนยูนิต (unit) ที่เป็นบวก แม้ว่าสภาพเศรษฐกิจจะแย่ลงก็ตาม Wii กลายเป็นสินค้าที่หายากอย่างเห็นได้ชัดเนื่องจากความต้องการที่ล้นหลาม ในขณะที่ PlayStation 3 แม้จะมีความท้าทายด้านราคาในช่วงแรก แต่ก็ฟื้นตัวได้อย่างแข็งแกร่ง รูปแบบเหล่านี้ขัดแย้งกับการคาดการณ์ทางเศรษฐกิจแบบดั้งเดิม ซึ่งโดยทั่วไปคาดการณ์ว่าสินค้าคงทนจะได้รับผลกระทบในช่วงภาวะเศรษฐกิจถดถอย
การมีส่วนร่วมของผู้บริโภคกับเกมยังเพิ่มขึ้นในช่วงเวลาที่เศรษฐกิจตึงตัว Nielsen รายงานว่าชั่วโมงการเล่นเกมต่อสัปดาห์เพิ่มขึ้นจาก 15 เป็น 18 ชั่วโมงเมื่อสภาพเศรษฐกิจแย่ลง เกมยอดนิยม (Popular titles) เช่น World of Warcraft มีระดับการมีส่วนร่วมสูงสุด ซึ่งบ่งชี้ว่าผู้บริโภคเปลี่ยนทั้งเวลาและเงินไปสู่ประสบการณ์ความบันเทิงแบบอินเทอร์แอคทีฟ (interactive entertainment) ซึ่งให้คุณค่าต่อชั่วโมงที่ใช้ไปมากกว่าเมื่อเทียบกับกิจกรรมยามว่างทางเลือกอื่น
แนวโน้มนี้ยังคงดำเนินต่อไปในช่วงการระบาดของ COVID-19 สัดส่วนการใช้จ่ายด้านความบันเทิงของครัวเรือนเพิ่มขึ้นเป็น 5.6% ในช่วงภาวะเศรษฐกิจถดถอย เทียบกับ 4.9% ในปี 2013 ภายในปี 2023 ตัวเลขปรับเป็น 4.7% ซึ่งยังคงสูงกว่าค่าเฉลี่ยก่อนการระบาด ข้อมูลชี้ให้เห็นว่าการปรับเปลี่ยนลำดับความสำคัญของผู้บริโภคอย่างยั่งยืนยังคงสนับสนุนความบันเทิงแบบอินเทอร์แอคทีฟ (interactive entertainment) แม้ในช่วงเศรษฐกิจตกต่ำ
Statista: การใช้จ่ายเกมของผู้บริโภคในช่วงโควิด
การกำหนดราคาเชิงกลยุทธ์ท่ามกลางความไม่แน่นอนทางเศรษฐกิจ
กลยุทธ์ล่าสุดของ Sony ตอกย้ำแนวคิดที่ว่าการกำหนดราคาพรีเมียม (premium pricing) สามารถคงอยู่ได้แม้ในช่วงเวลาที่เศรษฐกิจยากลำบาก บริษัทได้เพิ่มราคาขายปลีก (retail price) ของ PlayStation 5 ในตลาดต่างๆ เช่น ยุโรป ออสเตรเลีย และนิวซีแลนด์ โดยอ้างถึงภาวะเงินเฟ้อและความผันผวนของค่าเงิน แม้จะมีความกังวลในตอนแรก แต่การเคลื่อนไหวของ Sony ก็สะท้อนแนวทางของ Nintendo ในการรักษาราคาที่แข็งแกร่งในช่วงเวลาที่ท้าทาย
รายงานผลประกอบการล่าสุดของ Sony สะท้อนความสำเร็จของกลยุทธ์นี้ แผนกเกมบันทึกรายได้ 11.2 พันล้านดอลลาร์สหรัฐฯ ซึ่งเพิ่มขึ้น 16% เมื่อเทียบเป็นรายปี และกำไรจากการดำเนินงานเพิ่มขึ้น 37% เป็น 787 ล้านดอลลาร์สหรัฐฯ ซึ่งเป็นสถิติใหม่ ผลลัพธ์เหล่านี้ได้รับแรงหนุนจากประสิทธิภาพของฮาร์ดแวร์ (hardware) ที่แข็งแกร่งและบริการที่มีอัตรากำไรสูงที่นำเสนอผ่าน PlayStation Network ความสามารถของบริษัทในการรักษาความต้องการและผลกำไรที่สูงท่ามกลางแรงกดดันจากภาวะเงินเฟ้อสนับสนุนแนวคิดที่กว้างขึ้นว่าเกมยังคงเป็นอุตสาหกรรมที่มีความยืดหยุ่น
การวางตำแหน่งของ Nintendo กับ Switch 2 สะท้อนถึงแนวทางที่คำนวณไว้สำหรับภาษีนำเข้าล่าสุด โครงสร้างราคาของบริษัทมีเป้าหมายเพื่อป้องกันต้นทุนที่เพิ่มขึ้นโดยไม่ลดความต้องการของผู้บริโภคลงอย่างมีนัยสำคัญ การมุ่งเน้นอย่างต่อเนื่องของ Nintendo ในเรื่องคุณค่าของแบรนด์และการจำกัดการลดราคาได้ปรับสภาพผู้ชมให้จัดลำดับความสำคัญของคุณภาพและประสบการณ์มากกว่าราคา ซึ่งตอกย้ำความต้องการที่ไม่ยืดหยุ่น
ยอดขายฮาร์ดแวร์ของ Nintendo ปี 2006-2024
การจัดการอุปทานและความแข็งแกร่งของแบรนด์
การใช้ระบบ Lottery ของ Nintendo สำหรับการสั่งซื้อล่วงหน้า (pre-order) ของ Switch 2 เป็นตัวอย่างของการจัดการอุปทานเชิงกลยุทธ์ ด้วยการควบคุมความพร้อมของผลิตภัณฑ์ในช่วงแรก บริษัทจะรักษากำลังการกำหนดราคา รวบรวมข้อมูลความต้องการในช่วงแรก และรักษาสัมผัสของความพิเศษเฉพาะตัว แนวทางนี้สนับสนุนกลยุทธ์ที่กว้างขึ้นของบริษัทในการรักษาตำแหน่งแบรนด์พรีเมียม (premium brand positioning) ในขณะที่อุตสาหกรรมเปลี่ยนจากเฟส (phase) นวัตกรรมเนื้อหาไปสู่เฟส (phase) นวัตกรรมการจัดจำหน่าย
วงจรที่ผ่านมา รวมถึงการฟื้นตัวหลังจากการล่มสลายในปี 1983 ภาวะเศรษฐกิจถดถอยในปี 2008 และการระบาดของ COVID-19 ได้แสดงให้เห็นว่าอุตสาหกรรมเกมมีการแกว่งตัวระหว่างการมุ่งเน้นไปที่การสร้างเนื้อหาเกมและการสร้างสรรค์โมเดลธุรกิจ ในขณะที่ตัวชี้วัดเศรษฐกิจมหภาคอ่อนตัวลงอีกครั้ง บริษัทที่มีกรอบการจัดจำหน่ายดิจิทัลที่แข็งแกร่งจะอยู่ในตำแหน่งที่ดีกว่าในการประสบความสำเร็จ
ผลกระทบที่กว้างขึ้นต่ออุตสาหกรรมเกม
จุดตัดของแรงกดดันจากภาษีและนวัตกรรมการจัดจำหน่ายอาจเร่งการปรับโครงสร้างเศรษฐกิจเกม แม้ว่าสัญญาณปัจจุบัน เช่น ความต้องการ Switch 2 ที่ไม่ธรรมดาในญี่ปุ่น จะบ่งชี้ถึงความแข็งแกร่งอย่างต่อเนื่องสำหรับผู้ให้บริการเนื้อหาพรีเมียม (premium content providers) เช่น Nintendo แต่รูปแบบในอดีตชี้ให้เห็นถึงศักยภาพในการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญไปสู่โมเดลการจัดจำหน่ายทางเลือก เช่น บริการสมัครสมาชิก (subscription services) และคลาวด์เกมมิ่ง (cloud gaming)
อุตสาหกรรมเกมไม่ได้แยกตัวออกจากความผันผวนทางเศรษฐกิจโลกโดยสิ้นเชิง แต่หลักฐานทางประวัติศาสตร์แสดงให้เห็นว่ามีแนวโน้มที่จะมีความยืดหยุ่นมากกว่าภาคส่วนอื่นๆ บริษัทที่เปลี่ยนผ่านไปสู่การจัดจำหน่ายดิจิทัลได้สำเร็จ เช่น Electronic Arts และ Take-Two Interactive ได้รับประโยชน์จากการป้องกันที่แข็งแกร่งกว่าจากภาษีและความผันผวนทางเศรษฐกิจ บริษัทเหล่านี้สร้างรายได้มากกว่า 80% ผ่านช่องทางดิจิทัล เทียบกับบริษัทที่พึ่งพาสินค้าทางกายภาพ เช่น เกมกระดาน (tabletop games) ซึ่งเผชิญกับความท้าทายที่เพิ่มขึ้น
ในขณะที่เศรษฐกิจดิจิทัลยังคงพัฒนาต่อไป กลยุทธ์ของ Nintendo นำเสนอกรณีศึกษาในการปรับตัวทางธุรกิจที่ยั่งยืน ด้วยการรักษาสมดุลระหว่างความแข็งแกร่งของแบรนด์ การกำหนดราคาเชิงกลยุทธ์ และการจัดการอุปทาน Nintendo ให้ข้อมูลเชิงลึกที่ขยายออกไปนอกเหนือจากเกมไปสู่การพิจารณาที่กว้างขึ้นสำหรับกลยุทธ์ธุรกิจดิจิทัลในช่วงเวลาของการเปลี่ยนแปลงทางเศรษฐกิจ
ที่มา: SuperJoost
