El negocio de crear y vender videojuegos ha cambiado significativamente en las últimas dos décadas. Los juegos han pasado de ser productos vendidos a través de tiendas físicas y tiendas de aplicaciones a ser servicios de larga duración construidos en torno a relaciones continuas con los jugadores.
Chris Hewish, presidente de Xsolla, ha trabajado en muchos de los cambios más importantes de la industria. Su carrera incluye cargos en Activision, DreamWorks Animation, Survios y Skydance, donde participó en el diseño y la producción de más de 50 juegos que generaron más de $1 mil millones en ventas.
Hoy en día, Hewish dirige Xsolla, una empresa de comercio de videojuegos que proporciona servicios de pago, distribución y monetización para desarrolladores y editores, desde estudios independientes hasta grandes compañías. También es el autor de Durable Advantage: Five Pillars of the Modern Game Business, que examina cómo las empresas de videojuegos pueden construir una infraestructura de comercio y pagos a largo plazo en lugar de depender totalmente de plataformas que no controlan.
Tras más de 20 años en el desarrollo, la publicación y el comercio, Hewish considera que la próxima fase de la industria estará marcada por el comercio direct-to-consumer, los ecosistemas basados en cuentas, los modelos de monetización cambiantes, la IA, los pagos regionales y las aplicaciones prácticas para tecnologías emergentes.
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La industria de los videojuegos se ha convertido en algo más que el juego
Hewish señaló que uno de los mayores cambios que ha presenciado es la transformación de lo que representa un juego como negocio.
"He tenido la suerte de trabajar durante varios de los grandes cambios tecnológicos de los videojuegos: publicación en consolas en Activision, móviles y transmedia en DreamWorks Animation, VR en Survios y Skydance, y ahora infraestructura de comercio direct-to-consumer en Xsolla", dijo.
Durante gran parte de la historia de los videojuegos, vender un juego implicaba una transacción relativamente sencilla a través de un minorista o plataforma. Una vez completada la compra, la relación entre el jugador y la empresa podía terminar efectivamente.
Ese modelo ha cambiado a medida que los juegos de live-service, los títulos free-to-play y los ecosistemas conectados se han consolidado.
"El mayor cambio es lo que es realmente un juego como negocio", explicó Hewish. "Durante la mayor parte de la historia de los videojuegos, vender un juego significaba pasar por un guardián, un estante minorista o una tienda de aplicaciones, y la transacción era esencialmente el fin de la relación con el jugador".
"Hoy en día, los juegos más grandes funcionan como negocios vivos durante años. El juego ya no es todo el negocio; es la base".
Hewish comentó que este enfoque ya era visible durante su tiempo en Activision, donde trabajó para acercar a los equipos de marketing y desarrollo.
"Vi una versión temprana de esto en Activision, donde comencé a integrar a los equipos de marketing directamente con los equipos de desarrollo para que la voz del jugador estuviera en la mesa desde el principio", dijo.
La distribución ha cambiado junto con el modelo de negocio. En lugar de estar vinculados principalmente a dispositivos individuales, los ecosistemas de juegos modernos giran cada vez más en torno a las cuentas de los jugadores.
"La distribución también ha cambiado. Se está volviendo centrada en la cuenta en lugar de centrada en el dispositivo, y el cross-play, el cross-save y la progresión compartida se esperan desde el primer día", dijo Hewish.
Mirando hacia el futuro, identificó tres desarrollos que espera que sean cada vez más importantes: economías centradas en la cuenta, monetización híbrida en tiempo real y comercio impulsado por la comunidad.
"Mirando hacia adelante, espero tres cosas. Economías centradas en la cuenta, donde los jugadores llevan una identidad a través de cada dispositivo. Monetización híbrida ejecutándose en tiempo real. Y comercio impulsado por la comunidad, donde los creadores y jugadores son reconocidos por lo que aportan".
Por qué el comercio direct-to-consumer es importante
Las estrategias direct-to-consumer se han convertido en una parte cada vez más importante de la conversación sobre la distribución de juegos, particularmente para las empresas que desean un mayor control sobre sus relaciones con los jugadores y sus operaciones comerciales.
En Durable Advantage, Hewish divide a las empresas de videojuegos en dos categorías generales.
"Hay dos tipos de empresas de videojuegos, las que alquilan y las que son dueñas", dijo.
"Las que alquilan construyen buenos juegos, distribuyen a través de plataformas que no controlan y miden el éxito por descargas y rankings de lanzamiento. Las que son dueñas gobiernan sus propias relaciones con los jugadores, su comercio y sus datos, y convierten esas ventajas en valor que se acumula con el tiempo".
El impacto financiero puede volverse sustancial a escala. Hewish utilizó un juego hipotético que genera $200 millones en ingresos anuales para ilustrar las implicaciones a largo plazo de las comisiones de las plataformas.
"Un juego que gana $200 millones al año entrega aproximadamente $60 millones a las plataformas bajo una comisión del 30 por ciento. En una década, eso son $600 millones".
También recurrió a su propia experiencia con un título móvil que atrajo a una gran base de jugadores pero tuvo dificultades para mantener el impulso.
"Aprendí esto de la manera difícil. Lancé un juego móvil que superó los 100 millones de descargas en meses y aun así lo vi colapsar una vez que terminó la promoción, porque el negocio nunca fue dueño de su relación con esos jugadores", dijo Hewish.
Su marco para construir una estrategia duradera de direct-to-consumer se basa en cinco pilares: relaciones, comercio, inteligencia, confianza y tiempo.
De ellos, Hewish cree que la inteligencia a menudo se pasa por alto.
"Los estudios subestiman más la inteligencia", dijo.
Explicó que los cambios en los ingresos no siempre significan que un juego necesite más contenido o una localización ampliada. La infraestructura y la accesibilidad a los pagos también pueden desempeñar un papel.
"Si una nueva billetera digital captura al 20 por ciento de los jugadores de una región y tu plataforma no la admite, los ingresos caen, y sin tus propios datos de transacciones podrías concluir erróneamente que necesitas más contenido o más localización".
Para Hewish, Warframe ofrece un ejemplo de una empresa de videojuegos que mantiene una relación a largo plazo con su audiencia.
"Warframe es mi ejemplo favorito de la industria. Digital Extremes se lanzó en 2013 sin un gran editor y casi sin presupuesto de marketing, pero fue dueño de sus relaciones con los jugadores desde el primer día, y más de una década después sigue siendo fuerte".
Hewish argumenta que la infraestructura necesaria para seguir este enfoque ahora está disponible tanto para los desarrolladores más pequeños como para los grandes editores.
"La buena noticia es que la identidad propia, el comercio directo y los datos de comportamiento ahora son accesibles para estudios de todos los tamaños. Ya no hay realmente un costo tecnológico, solo un costo de conocimiento".
La blockchain necesita pasar a un segundo plano
La blockchain y la propiedad digital han sido parte de la conversación de la industria de los videojuegos durante años, aunque la adopción entre los jugadores convencionales ha seguido siendo limitada.
Hewish dijo que la primera ola de proyectos de juegos blockchain cometió un error fundamental al poner la mecánica financiera por delante de los juegos mismos.
"Primero, tenemos que ser honestos sobre por qué fracasó la primera ola. Los primeros juegos blockchain lideraron con mecánicas financieras y trataron el gameplay como algo secundario. Eso es al revés, y los jugadores se dieron cuenta de inmediato".
Para que la propiedad digital sea útil para los jugadores cotidianos, cree que la tecnología subyacente debe volverse menos visible.
"Lo que debe cambiar es dónde se sitúa la tecnología. Debería ser invisible para el jugador".
"Juegas porque el juego es genial, y la tecnología pertenece debajo de la experiencia, no frente a ella".
También dijo que los beneficios deben ser prácticos en lugar de estar impulsados principalmente por la especulación.
"El beneficio tiene que ser práctico. Los jugadores deben ser reconocidos por lo que aportan, ya sea jugando, creando o construyendo una comunidad, sin especulación ni ingeniería financiera".
Los videojuegos ya contienen muchos de los comportamientos que podrían respaldar dichos sistemas, según Hewish.
"Los jugadores ya recolectan objetos y completan misiones para desbloquear recompensas. Ese es el comportamiento sobre el cual vale la pena construir".
La regulación también seguirá siendo parte del proceso a medida que se desarrollen las tecnologías de propiedad digital.
"La regulación sigue evolucionando, y las empresas responsables incorporan el cumplimiento desde el principio en lugar de añadirlo después".
Monetización "más inteligente, no más grande"
La industria de los videojuegos se ha cuestionado cada vez más si simplemente maximizar el número de jugadores y el gasto es una estrategia sostenible, particularmente después de una inversión significativa en proyectos de live-service.
Hewish describió 2025 como un período de corrección tras esa expansión.
"Describiría 2025 como un año de corrección. Las empresas se volvieron más cautelosas después de extenderse demasiado en los live services", dijo.
"Ahora estamos viendo menos apuestas masivas, más lógica de portafolio y que el direct-to-consumer se vuelve estructural en lugar de un experimento secundario".
La presión comercial sigue siendo significativa, particularmente a medida que la adquisición de usuarios se vuelve más costosa.
"Y la presión es real. Los costos de adquisición de usuarios están aumentando y el margen de error en la experiencia del jugador se está reduciendo".
Para Hewish, una monetización más inteligente consiste en tres principios principales: segmentación, alcance y confianza.
"El primero es la segmentación. Los desarrolladores no elegirán un único modelo de negocio. Combinarán premium, suscripción, paquetes y valor estacional simultáneamente, adaptados a diferentes segmentos de jugadores".
En lugar de depender de un enfoque de monetización, los desarrolladores pueden, por lo tanto, construir varias opciones en torno a diferentes audiencias y comportamientos.
La segunda consideración es la accesibilidad.
"El segundo es el alcance antes que la extracción. En algunas regiones, del 10 al 40 por ciento de los jugadores no pueden realizar transacciones si no admites los métodos de pago locales que utilizan".
Hewish ve esto como un problema de comercio tanto como un problema de monetización. Un jugador no puede convertirse en un cliente de pago si el sistema de pago no se adapta a su método preferido.
El tercer principio es la confianza.
"El tercero, y más importante, es la confianza. La confianza no es un sentimiento que los jugadores tienen sobre ti. Es un historial que construyes una decisión a la vez, y los jugadores lo actualizan constantemente".
La privacidad es parte de esa relación, particularmente a medida que regulaciones como el GDPR influyen en el desarrollo de productos.
"La privacidad es parte de eso. Regulaciones como el GDPR están cambiando el diseño de productos, y la privacidad y la seguridad del jugador se están convirtiendo en un argumento de venta".
Su posición más amplia es que los desarrolladores deberían ver a los jugadores como participantes a largo plazo en el negocio en lugar de simplemente fuentes de ingresos.
"Trata a los jugadores como socios a largo plazo, no solo como clientes".
La IA podría ampliar la competencia
De las tecnologías que se espera que influyan en los próximos cinco a diez años, Hewish ve la IA como particularmente importante debido a la forma en que podría afectar la capacidad de los equipos más pequeños para competir.
"Sobre la IA, el mayor impacto es en quién puede competir", dijo.
"La IA nivela el campo de juego, escalando lo que los equipos más pequeños pueden lograr, y apoya el cambio hacia los 'forever games' haciendo que la producción de contenido continuo sea más rentable".
Al mismo tiempo, Hewish dijo que el entusiasmo de la industria por la IA debe equilibrarse con sus efectos en los equipos creativos.
"También he sido claro sobre los riesgos, incluido el impacto en los equipos creativos".
La IA también puede introducir problemas técnicos, particularmente cuando las herramientas generan código que parece funcional pero no funciona de manera confiable en entornos de producción.
"En el lado del comercio, ya estamos viendo herramientas de codificación de IA que generan código que parece correcto pero falla en producción, por lo que construimos nuestro AI Toolkit", dijo.
La XR y la conversación sobre la blockchain están cambiando
Mientras que la IA se está moviendo rápidamente hacia aplicaciones prácticas, Hewish tiene una visión más cautelosa de la realidad extendida.
"Sobre la XR, seré sincero. El ciclo de hype se ha estancado y la categoría está restableciendo las expectativas".
La blockchain también está experimentando un cambio de enfoque.
"Sobre la blockchain, la conversación se está alejando de la especulación y hacia una pregunta simple: ¿hace que el juego sea mejor para los jugadores?"
"Donde lo haga, se mantendrá".
Esa distinción pone mayor énfasis en si la nueva tecnología resuelve un problema genuino para los jugadores en lugar de simplemente introducir una nueva característica técnica.
Los pagos son cada vez más importantes
La infraestructura de pagos es otra área donde Hewish espera cambios significativos en la próxima década.
"Sobre los pagos, las preferencias regionales y las regulaciones continúan fragmentando el panorama global, y los desarrolladores que puedan encontrarse con los jugadores donde pagan ganarán".
El crecimiento de los móviles también está influyendo en el ecosistema de entretenimiento más amplio.
"El móvil se está convirtiendo en el centro neurálgico, impulsando franquicias transmedia que mezclan juegos, cine, música y redes sociales".
Esto refleja el cambio más amplio de los juegos que existen como productos aislados. Los jugadores pueden moverse cada vez más entre diferentes elementos de una franquicia mientras mantienen una relación continua con la misma propiedad intelectual.
La arquitectura podría definir la próxima generación de negocios de juegos
A través de las diferentes tecnologías y modelos de negocio discutidos, Hewish identificó una tendencia más amplia que cree que dará forma a la industria.
"El hilo conductor es que la ventaja competitiva se está moviendo de quien tiene más tecnología a quien tiene la arquitectura más fuerte".
Esa arquitectura abarca los sistemas que rodean al juego tanto como al juego mismo. La identidad del jugador, el comercio, los pagos, los datos, la privacidad, la producción de contenido y la comunidad pueden contribuir a la operación a largo plazo de un juego moderno.
A medida que la industria continúa avanzando hacia ecosistemas basados en cuentas, juegos persistentes, comercio direct-to-consumer y estrategias de monetización más variadas, la infraestructura comercial que rodea a un juego se vuelve cada vez más conectada a sus perspectivas a largo plazo.
Para Hewish, la siguiente etapa del negocio de los videojuegos, por lo tanto, no se trata simplemente de adoptar la tecnología más nueva. Se trata de construir sistemas que permitan a los desarrolladores y editores mantener relaciones con los jugadores mientras se adaptan a las plataformas, métodos de pago y expectativas de los jugadores cambiantes.
